Kodeks Lean Manufacturing - Chaku Chaku - Constraint- Cycle time

Cell manufacturingWytwarzanie produktów w gniazdach, zwykle ułożonych w kształcie litery U, pozwalające na wdrożenie przepływu ciągłego (one piece flow) oraz elastyczne użycie umiejętności operatorów – Wszechstronność Operatorów (Multiskilled Operators). Odwrotność Functional Layout

Chaku-Chaku
Metoda podziału pracy w przepływie ciągłym , gdzie operator kontynuuje pracę przechodząc od jednej maszyny do drugiej. Tak jak Load-Load

Constraint
Wszystko co ogranicza system do osiągnięcia lepszego wyniku w odniesieniu do wyznaczonego celu lub powodu istnienia.

Kodeks Lean Manufacturing- Andon - Balanced production - Benchmarking

Andon
Sygnał wizualny i/lub dźwiękowy na produkcji, zwykle uruchamiany bezpośrednio przez operatora w celu zasygnalizowania problemu. Sygnał odbiera Team Lider lub Brygadzista i natychmiast zjawia się w miejscu wystąpienia problemu. Również jako tablica – pokazuje status systemu produkcyjnego

Balanced production
Wydziały i gniazda zakładu produkujące w tym samym czasie cyklu (C/T). W systemie zbalansowanym C/T jest równy bądź nieco mniejszy od czasu taktu (Takt Time)

Benchmarking
Proces pomiaru organizacji, stosowanych praktyk, produktów i usług porównujący je z przodującymi firmami. Koncentruje się na najlepszych praktykach i metodach światowych liderów, niezależnie od branży.

Kodeks Lean Manufacturing - 5S - 5M - 5Why

5S
Metodologia organizacji miejsca pracy, zakładająca utrzymywanie czystości i porządku, ładu i organizacji w ramach jednolitego standardu i strukturach codziennego zarządzania. Metoda dostosowana do wizualnego zarządzania i wytwarzania w ramach systemu Lean. Metodę tworzy pięć określeń zaczynających się na „S”:
5S System
a) Selekcja - Seiri – Storting
b) Systematyka – Seiton – Simplify
c) Sprzątanie – Seiso – Spotless
d) Standaryzacja – Seiketsu – Standardise
e) Samodyscyplina – Shitsuke – Sustain

5M
Men, Machines, Materials, Methods, Measurement. Metoda zrządzania zasobami wchodzącymi (wejścia) w celu uzyskania wyników – rezultatów (wyjścia). Zarządzanie odbywa się na poziomie Gemba.
PPAP
5Why
Pięć razy dlaczego. Zdroworozsądkowe postępowanie pozwalające określić źródłowe przyczyny problemu poprzez zadawanie pytań „dlaczego”, zwykle co najmniej 5 razy aż dojdzie się do prawdziwych przyczyn problemu.

Poka-Yoke

O czym myslisz kiedy kierujesz samochodem? Czy przez cały czas jestes skupiony na prowadzeniu samochodu i bacznie zwracasz uwage na innych uczestników ruchu drogowego?
Nie sadze... Podobnie jest z pracownikiem (operatorem) na linii produkcyjnej. Nie jest możliwe aby był on przez cały czas pracy skupiony na tym co robi i nie popełniał błedów. Wtedy wielu okresla to zjawisko „ludzkimi błedami wynikłymi z nieuwagi pracownika” i niestety wielu menadżerów / inżynierów uważa, że powstałe w skutek tego wady wyrobów to „wina pracownika”… Nic bardziej błednego! Gdyby na miejscu tego pracownika pracował jakikolwiek menadżer czy inżynier to popełniał by te same błedy – a byc może nawet wiecej…
Dlatego też można stwierdzic, że w znakomitej wiekszosci przypadków przyczyna
błedów nie tkwi w ludziach lecz w systemie (w metodzie pracy, stosowanych narzedziach, procedurach postepowania itd.). Jeżeli przyjrzymy sie uwa6nie procesowi powstawania wady to możemy stwierdzic że pomiedzy pomyłka a powstaniem wady jest prawdopodobne, 6e ta pomyłke można wykryc i przez to nie dopuscic do powstania wady.
Urzadzenia Poka-Yoke służą własnie do tego, aby uniemożliwic lub ostrzec operatora i przez to natychmiast wykryc pomyłke lub powstała własnie wade.
Za twórce Poka-Yoke (ang. „mistake-proofing”) uważa sie japonskiego inżyniera Shigeo Shingo (1909-1990), który jednoczesnie był wynalazcą metody SMED (szybkie przezbrajanie maszyn) oraz był jednym z kluczowych architektów słynnego systemu
produkcyjnego Toyoty (TPS). W 1961 roku zastosował pierwsze rozwiazanie Poka-Yoke przy montażu wyłacznika elektrycznego w fabryce Yamada Electric. Nastepnie w latach 60tych i 70tych XX wieku Poka-Yoke było coraz czesciej stosowane w zakładach w Japonii. W pózniejszych dekadach pojawiło sie w USA i Europie w pewnym zakresie.
Rodzaje urzadzen Poka-Yoke
Shingeo Shingo dzieli urzadzenia Poka-Yoke ze wzgledu na ich funkcje i stosowane
metody 1 :
1. Funkcje regulacyjne („regulatory functions”)
1.1. Metody kontroli / sterowania („control methods”)
1.2. Metody ostrzegania („warning methods”)
2. Funkcje ustawiajace („setting functions”)
2.1. Metody kontaktu („contact methods”)
2.2. Metody ustalonej wartosci („fixe value methods”)
2.3. Metody koniecznego kroku („motion step methods”)
Ad.1.1 – Metody kontroli / sterowania
Metoda kontroli / sterowania polega na zatrzymaniu maszyny / procesu w przypadku
wystapienia wady. Wadliwy element nale6y nastepnie poprawic (lub usunac) i ponownie uruchomic maszyne. Najczesciej spotykamy taki system gdy maszyna która wykonuje jakas operacje ma wbudowane funkcje kontrolne i zatrzymuje sie jeżeli stwierdzi wade w wyrobie / procesie.
Taki system jest efektywny z punktu widzenia eliminacji wad, ale czasem zatrzymywanie procesu mo6e miec negatywny wpływ na wydajnosc (bo ponowne uruchomienie maszyny jest czasochłonne itp.) Wtedy należy rozważyc inne rozwiazania, aby nie zatrzymywac maszyny. Przykładowo można oznaczac wadliwy wyrób bez dłuższego zatrzymania maszyny i nastepnie ten wyrób usunac / poprawic przed kolejnym etapem procesu.
Ad.1.2 – Metody ostrzegania
Ta metoda polega na ostrzeganiu operatora, 6e wystapiła wada za pomoca alarmu
dzwiekowego, swietlnego itp. Wada tej metody jest to, 6e je6eli operator nie bedzie
reagował na alarm to wady beda nadal powstawały.
Ta metode należy stosowac wtedy gdy nie mo6emy użyc pozostałych rozwiazan. Prosze tak6e zwrócic uwage, i6 wa6ne jest w jaki sposób ostrzegamy operatora. Prosze sie zastanowic nad rodzajami alarmów, kolorów alarmu (najlepiej stosowac kolor czerwony lub podobne). Czasami okazuje sie, że operatorzy moga nie reagowac na „alarm” jeżeli zastosuje sie kolory lub dzwięk, które nie wyróżniaja się od otoczenia. Przykładowo pulsujace czerwone swiatło zwraca uwage bardziej niż stale swiecące swiatło koloru żółtego. Dodajac do tego sygnał akustyczny można dodatkowo zwiekszyc prawdopodobienstwo, że operator zareaguje szybko.
1 “Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke system” A.P.Dilton, Productivity Press.
(tłumaczenie z “Zero Quality Control”, Singeo Singo, Japan Management Association,, 1985, Tokio)

Ad.2.1 – Metody kontaktu
Ta metoda polega na wykrywaniu okreslonych nieprawidłowosci (zmian kształtu, koloru, wagi, temperatury itp.). Detekcja jest realizowana przez czujnik lub inny mechaniczny element urzadzenia Poka-Yoke. Przykładowo może to byc odpowiednio zaprojektowane oprzyrzadowanie, w którym sa zamontowane elementy mechaniczne wypustki, bolce, itp.) uniemożliwiające niepoprawne założenie elementu. Moga byc także wykorzystane różnego rodzaju czujniki (wyłaczniki krancowe, czujniki zbliżeniowe, fotokomórki, detektory metalu, koloru itp.), które uniemożliwiaja
wykonanie przez operatora błednych działań.
Ad.2.2 – Metody ustalonej wartosci
Ta metoda polega na wykrywaniu błedów przez sprawdzenie ilosci ruchów i/lub elementów w operacjach gdzie jest wymagane aby wykonać odpowiednią ilosć ruchów lub użycia okreslonej ilosci elementów. W tym celu stosuje sie różnego rodzaju liczniki wykonanych ruchów (np. ilosci wywierconych otworów) lub przekazuje sie do danej operacji okreslona (wyliczona)liczbe elementów (np. ilosc srub do wkrecenia do wyrobu)
Ad.2.3 – Metody koniecznego kroku
Ta metoda polega na wykrywaniu nieprawidłowosci w przypadku gdy dany ruch ma byc wykonany w okreslonym czasie lub okreslonej kolejnosci wzgledem kolejnych operacji.
Przykładowo załóżmy, że wymagane jest aby operator pobrał element z pojemnika w
okreslonym czasie (lub w okreslonej sekwencji) i zamontował go w wyrobie zanim wyrób opusci jego stanowisko pracy (na linii monta6owej o wspólnym transporcie). W takim przypadku można wstawic czujnik pobrania elementu (fotokomórka, licznik, waga itp.) i jeżeli element nie zostanie pobrany od momentu wjazdu wyrobu na stanowisko aż do jego wyjazdu (w okreslonym czasie) to włacza sie alarm i zatrzymuje transport.

OEE - Stopień Efektywnego Wykorzystania Maszyn

Wskaznik OEE
Nikogo nie trzeba chyba przekonywac jak ważna jest efektywnosc produkcji i jak ważne jest efektywne wykorzystanie zasobów – w tym maszyn i urzadzen. Aby jednak tego dokonac musimy jakos te efektywnosc zmierzyc lub policzyc. W tym celu wymyslono wskaznik OEE.
Wskaznik OEE - Wskaznik Wykorzystania Wyposażenia (Overall Equipment Effectiveness) jest wskaznikiem okreslajacym efektywnosc wykorzystania maszyn i urzadzen. Jego idea jest porównywane wykorzystania maszyny do wykorzystania idealnego czyli do sytuacji gdy produkcja i jej przygotowanie prowadzone sa zgodnie z planem. Wskaznik OEE jest wypadkowa trzech wskazników:
• Dostepnosc - Stosunek czasu zaplanowanego na realizacje zadania do czasu który w rzeczywistosci możemy na to zadanie poswiecic. Dostepnosc obniżana jest przez awarie i zależnie od przyjetej metody przez przezbrajanie.
• Wykorzystanie – Stosunek czasu dostepnego do rzeczywistej pracy. Dostepnosc jest zaniżana przez straty predkosci wykonywania operacji. Inaczej mówiac – skoro maszyna miała pewna pule czasu na prace to powinna przez te czas wyprodukowac pewna ilosc produktu – wskaznik wykorzystania pokazuje nam na ile to sie udało.
• Jakosc – Stosunek ilosci dobrych i wadliwych produktów.
OEE = Dostepnosc x Wykorzystanie x Jakosc

Graficzna prezentacja idei wskaznika OEE

Tyle teoria. W praktyce na jakosc wskaznika OEE wpływ ma wiele czynników - przede wszystkim podstawa czasu. Na ogół, według podreczników OEE wylicza sie przyjmujac za podstawe 8 godzin. Ni jak sie to ma do rzeczywistosci – w praktyce albo produkujemy kilka serii na zmiane albo jedna seria produkowana jest przez kilka zmian. Ponadto różne osoby różnie interpretuja czas poswiecony na przezbrajanie – czy jest on planowanym przestojem czy powinien wchodzic w pule strat. Błedne jest też czesto spotykane przeswiadczenie że 100% to praca 24 godziny na dobe, 7 dni w tygodniu 31 dni w miesiacu. Wydajnosc 100% osiagniemy gdy w założonym czasie przeznaczonym na produkcje uzyskamy założona wydajnosc i nie bedziemy mieli strat w postaci np. awarii.
Policzmy wiec wskaznik OEE
Najpierw zdefiniowac musimy czas dla którego bedziemy wyznaczali wskazniki. Może to byc wspomniane wyżej podrecznikowe osiem godzin ale może to też byc np. czas od rozpoczecia danej serii albo czas jaki mina od poczatku miesiaca itd. Czas ten bedziemy nazywac CZASEMZAMÓWIONYM bo w rzeczywistosci planujac produkcje musimy „zamówic” jakis fizyczny czas na wykonanie danej partii. I wcale nie oznacza to że przez cały ten czas bedziemy produkowali – mówimy: produkowalismy te partie od czwartku od 17 do wtorku do 12. No ale niedziela była wolna. Mamy wiec czas zamówiony ale jak powiedzielismy – nie cały ten czas poswiecony jest na produkcje. Czas zamówiony zwany jest też czesto całkowitym czasem produkcji. Nastepnie wyznaczamy CZAS OPERACYJNY zwany też planowanym czasem produkcji. Wyznaczamy go
odejmujac od czasu zamówionego czas planowanych postojów. Od godziny 17 w czwartek do godziny 12 we wtorek mamy 113 godzin i to jest nasz czas zamówiony. Pracujemy w systemie trzy zmianowym ale w sobote pracowała tylko 1 zmiana a niedziela była wolna.
Mielismy wiec 24+16 = 40 godzin planowanego postoju. No i mamy jeszcze przerwy na posiłki – powiedzmy że w sumie była to jedna godzina. Wiec nasz czas operacyjny wynosi 113 – 40 – 1 = 72 godziny.
Nastepnym składnikiem jest DOSTEPNOSC czyli czas przez który maszyna była dostepna, czyli moglismy na niej cokolwiek wyprodukowac. Dostepnosc maszyny ograniczaja dwa składniki: awarie i przezbrajanie. No i dochodzimy tu do najbardziej kontrowersyjnej czesci wyliczania wskaznika OEE. Czy przezbrajanie maszyny czyli przygotowanie jej do produkcji (zmiana narzedzi, form, oprogramowania, ustawien) jest strata czy nie jest ? Jedni twierdza że jest strata bo OEE ma pokazywac proporcje do całkowitego czasu. No ale przecież nie da sie zmienic produktu bez zmiany ustawien maszyn – trzeba to zrobic i koniec. Inni z kolei twierdza że własnie dla tego że przezbrojenie jest nieuchronne to strata nie jest.
Jak jest naprawde? Przeanalizujmy prosty przykład – mamy dwie identyczne linie, każda z nich potrzebuje 10 godzin na zmiane asortymentu. Pierwsza przez miesiac była przestawiana 7 razy druga 40 razy. A wiec pierwsza maszyna z cała pewnoscia wyprodukowała wiecej produktu. Czy powiemy wiec że pierwsza produkowała wydajniej od drugiej ? Przecież druga realizowała plan produkcji tak samo dobrze jak pierwsza.
A ze wyprodukowała mniej produktu ? No przecież tak jej prace zaplanowalismy – wielokrotnosc zmian asortymentu jesli jest strata to obciaża raczej planowanie a nie produkcje. Dlatego należy przyjac że przezbrajanie jest strata ale tylko i wyłacznie ten czas który niepotrzebnie przedłużył ów proces. Innymi słowy okreslamy czas optymalny dla przezbrojenia – np. 10 godzin i jesli sie w nim zmiescimy to nie jest on strata. Dlatego odliczamy od czasu operacyjnego 10 godzin na przezbrojenie – mamy wiec czas operacyjny 72-10 = 62 godziny. Dla naszego przykładu przyjmijmy że w sumie mielismy 3 godziny awarii. I że w rzeczywistosci przezbrajanie trwało nie 10 a 12 godzin. Dostepnosc naszej maszyny policzymy wiec jako czas operacyjny odjac czas awarii odjac utracony czas przezbrajania czyli czas dostepny = 62 – 3 –2 = 57 godzin. Dostepnosc w procentach wynosi (57x100) /62 = 91.9% Mamy wiec przez 57 godzin dostepna maszyne i zgodnie z naszymi wyliczeniami przez taki czas powinna efektywnie pracowac. Ale rzeczywistosc jest daleka od ideału – podczas pracy maszyny mamy do czynienia z wieloma czynnikami zakłócajacymi ich prace: spadki szybkosci, chwilowe zatrzymania, uzupełnianie surowca. Istnieje wiele czynników które powoduja e maszyna nie wykorzystuje w pełni swoich możliwosci. Czyli nie jestesmy w stanie jej w pełni wykorzystac. No i mamy kolejny składnik współczynnika OEE –WYKORZYSTANIE. Wykorzystanie to czas dostepny pomniejszony o czas strat wynikajacych ze spadków wydajnosci. Podrecznikowo strate te liczymy w ten sposób że okreslamy czas na wyprodukowanie 1 sztuki produktu i mnożymy przez ich ilosc. Na potrzeby naszego przykładu przyjmijmy że czas potrzebny na wykonanie 1 produktu wynosi 10 sekund i że przez 57 godzin wyprodukowano 18500 sztuk (łacznie z brakami !). Wedle technologii czas potrzebny na wyprodukowanie 18500 sztuk wynosi 18500 x10s = 43.8 godziny. Zatem gdzies nam „uciekło” 13.2 godziny. Wykorzystanie wynosi wiec (43.8x100)/57 = 76.8% Do tego dodajemy całkowity czas produkcji czyli czas zaplanowany łacznie z wszystkimi planowanymi postojami i rzeczywisty czas produkcji czyli czas na
produkcje po odjeciu czasu planowanych przerw.
Napisano wyżej że maszyna wykonała 18500 sztuk wyrobu wraz z brakami. Zamówienie natomiast opiewało na 18000szt. Czyli wyprodukowano 500 wadliwych sztuk. Czyli maszyna musiała poswiecic czas na „doprodukowanie” tych brakujacych sztuk. Aby wiec obraz sytuacji był jasny wprowadzamy nastepny składnik: JAKOSC. Jakosc to stosunek wyrobów dobrych do wadliwych czyli w naszym przykładzie (18000x100)/18500 = 97.2%
Mamy wiec wyliczone procentowe wartosci składników wiec wyliczmy OEE:
Współczynnik OEE = Dostepnosc x Wykorzystanie x Jakosc czyli dla powyższych danych:
OEE = 91.9% x 76.8% x 97.2% = ((91.9/100) x (76.8/100) x (91.9/100))*100 = 68.6%
Podsumujmy nasz przykład
• Czas zamówiony: 113 godzin - tyle czasu mineło od rozpoczecia do zakonczenia badanego procesu produkcyjnego
• Czas operacyjny: 62 godziny – czas pomniejszony o planowane postoje które nie sa strata i pomniejszony o zaplanowany czas przezbrojenia maszyny który też nie jest strata.
• Dostepnosc: 91.9% (57 godzin) – od czasu operacyjnego odejmujemy czas awarii który jest strata oraz czas o który przekroczono czas przezbrojenia który też jest strata.
• Wykorzystanie: 76.8% - utracono 13.2 godziny z czasu dostepnosci maszyny na skutek spowolnienia jej pracy albo co ważne na skutek błednego założenia czasu potrzebnego na realizacje zlecenia np. przyjecie w planowaniu katalogowej a nie rzeczywistej wydajnosci maszyny.
• Jakosc: 97.2% - wyprodukowano 500 wadliwych sztuk produktu. Pomijamy w naszym przykładzie od straty surowca – nie tym sie tutaj zajmujemy. Ale skoro zabrakło nam 500 sztuk to musimy je dodatkowo wyprodukowac na co trzeba poswiecic dodatkowe 1.36 godziny.
• OEE: 68.6% - oznacza że nasza maszyna przepracowała efektywnie 68.6% czasu który mogła by przepracowac gdyby wszystko odbywało sie zgodnie z planem produkcyjnym, nie było awarii, przezbrajanie wykonane było w planowanym czasie a maszyna pracowała
idealnie bez żadnych strat wydajnosci.
Praktyczna wartosc współczynnika OEE
Wartosc współczynnika OEE jest scisle zale na od pracy maszyn ale jego wartosc nominalna zależy od metod obliczeniowych i procedur
pozyskiwania danych. Powiedzenie że zakład A ma lepsza wydajnosc bo ma lepszy o 5% wskaznik OEE niż zakład B jest prawdziwe tylko i wyłacznie jesli specyfika produkcji i metody obliczeniowe sa identyczne – a to sie w przyrodzie nie zdarza. Dlatego należy traktowac OEE jako wskaznik wewnetrzny – jako jedno liczbowy wskaznik pozwalajacy oszacowac poprawe lub pogorszenie sytuacji w porównaniu do sytuacji z innego okresu na tej samej linii produkcyjnej, maszynie lub grupie maszyn.
Tak jak praktyczna wartosc wskaznika OEE jest dyskusyjna bo czesto oddaje rzeczywistosc w sposób niejasny tak jego składniki sa bardzo ale to bardzo cenne. Gruntowna analiza dostepnosci, wykorzystania i jakosci a także czasu operacyjnego daje nam pełny i rzeczywisty obraz sytuacji. Metody pomiaru Metod pomiaru jest wiele. Najprostsza i najbardziej popularna a jednoczesnie najmniej efektywna metoda to wypełnianie arkuszy strat gdzie zakłada sie jako czas zamówiony 8 godzin a pracownicy wpisuja poszczególne wartosci postojów, przestojów itd. Potem ktos to zlicza, wpisuje do jakiegos arkusza, robi wykresy etc. Niestety metoda taka jest obarczona trzema podstawowymi wadami: o pierwszej już wspomniałem – 8 godzin podstawy czasu ni jak sie nie ma do rzeczywistosci. Druga wada to rzetelnosc takiej metody, jak to sie mówi: papier jest cierpliwy. Trzecia wada to fakt że niezmiernie rzadko zestawiania z tak prowadzonych zapisów robione sa na bieżaco. Najczesciej jest to raport robiony raz na miesiac. Problem polega na tym że informacja o takiej to a takiej efektywnosci w skali miesiaca jest mało użyteczna. Jeżeli z obserwacji pracy maszyny wyszło nam że „upłynniły” nam sie dwie godziny teraz, czyli dzisiaj, ewentualnie wczoraj wieczorem to jestesmy w stanie dojsc do przyczyn tej straty – chocby przez wywiad z operatorem czy oglad zapisów z telewizji przemysłowej. Jednak informacja że w ubiegłym miesiacu stracilismy 18 godzin nie ma wiekszej praktycznej wartosci bo nie dojdziemy powodów tej starty. Aby poprawic efektywnosc trzeba to robic ciagle, ustawicznie, godzine po godzinie, dzien po dniu lokalizowac zródła strat i je usuwac. Raport stworzony raz na miesiac można sobie co najwyżej powiesic na korkowej tablicy żeby tam ładnie wygladał. Dostepne też sa programy do zbierania informacji gdzie dane wpisywane sa do stosownych formularzy a program przetwarza je na bieżaco. Jest to rozwiazanie dużo wygodniejsze ale nadal obarczone iebezpieczenstwem wpisywania cokolwiek „niedokładnych” danych. Idealnie wiec byłoby miec takie „cos” co bedzie samo obserwowało prace maszyn i bedzie „wiedziało” co sie dzieje aby samodzielnie wyliczyc OEE i jego składniki. Takie „cos” istnieje – to systemy MES (Manufacturing Execution System) czyli w wolnym tłumaczeniu systemy kontroli wykonania produkcji. Systemy takie importuja dane z systemów SCADA (systemy do wizualizacji pracy maszyn i instalacji przemysłowych) dzieki czemu wiedza jak pracuje dana linia oraz dane z systemów ERP (Planowanie produkcji) dzieki czemu wiedza co robione byc powinno. System MES powinien byc marzeniem każdego szefa produkcji ale niestety dla wiekszosci marzeniem pozostanie – oprogramowanie MES to
dobre auto ale żeby jezdzic wymaga jeszcze lepszych autostrad. Same licencje takowego oprogramowania drogie nie sa ale ich wdrożenie oznacza koniecznosc integracji wielu systemów IT i automatyki co wiaże sie z bardzo dużymi kosztami, wymaga bardzo dużo czasu, zaangażowania ze strony inwestora. Czesto wdrożenie takiego systemu nie jest możliwe w akceptowalnym zakresie kosztów. Jest jednak pewien prosty i niedrogi system który można zakwalifikowac do systemów MES a który jest samodzielnym systemem nie wymagajacym integracji z innym oprogramowaniem. Jest to nasz system Golem OEE który sledzi prace maszyn za pomoca sygnałów pobranych z
maszyn podłaczonych do koncentratora wejsc. Operator maszyny za pomoca programu - terminala ustawia odpowiedni status – czyli stan w jakim znajduje sie wybrana maszyna (postój, awaria, przezbrajanie, praca etc.) oraz informuje jaka seria (zlecenie) na danej maszynie jest realizowana. Dzieki temu program wie co robi dana maszyna albo dla czego nic w danej chwili nie robi a kilka wprowadzonych parametrów wystarcza do dokładnego opisu stanu aktualnego i historii pracy no i wyliczenia OEE dla dowolnego okresu czasu lub dla wybranej serii / zlecenia. Jedna z cech systemu Golem jest to że wszystko dzieje sie w czasie rzeczywistym – kiedy operator zmieni status maszyny na awarie to czas awarii jest liczony od tego momentu do chwili gdy zmieni status ponownie na prace. Nie ma żadnej możliwosci wpisywania nierzetelnych danych a czasy z dokadnoscia co do sekundy liczy komputer a nie człowiek.Golem OEE dzieki temu że pracuje w czasie rzeczywistym i podaje wskazniki takie jakimi sa TERAZ nadaje sie idealnie do ciagłego, ustawicznego sldzenia produkcji bo tylko natychmiastowa reakcja na wszelkie zaniżenia wskazników daje szanse nazlokalizowanie ich faktycznych przyczyn.A musimy pamietac że wyznaczanie wskazników nie jest sztuka dla sztuki, że ma scisle okreslony cel o którym czasami zdaje sie nam zapominac.