tag:blogger.com,1999:blog-6600407804314703102024-03-21T12:21:40.566-07:00Koncepcja Lean ManufacturingKANBAN, Takt Time, Pull System , Just In Time, SMED, OEE, TPM, TPS, 5S, KAIZEN, Produktywność, Lead TimeLMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.comBlogger34125tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-22068446963785261072017-02-05T14:02:00.001-08:002017-02-05T14:02:32.282-08:00Podstawy Logistyki<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/LxJTFLI9rtg" width="459"></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-4690394159050389492016-11-13T02:11:00.001-08:002016-11-13T02:11:54.774-08:00JIT i Kanban<iframe width="459" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/LMDbaqNzQ7k" frameborder="0" allowFullScreen=""></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-18634256322317763992016-10-22T04:08:00.001-07:002016-10-22T04:08:28.540-07:00Przykład obliczania OEE<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/wsxNNQX4rSY" width="459"></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-86405364898935244642016-09-21T15:15:00.001-07:002016-09-21T15:15:16.834-07:00Metody analizy procesów logistycznych<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/gKp-C_P6zls" width="459"></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-66934671316325281922016-09-14T14:33:00.001-07:002016-09-14T14:33:57.746-07:00Narzędzia Lean Management<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/3_R2zKwCED8" width="459"></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-26469761531997382016-09-11T01:12:00.000-07:002016-09-11T01:12:27.217-07:00Efektywnie planuj zapotrzebowanie materialowe!Efektywnie planuj zapotrzebowanie materiałowe! MRP (Material requirements planning), czyli planowanie zapotrzebowania materiałowego to nie tylko system informatyczny pozwalający w sposób aktywny i dynamiczny kontrolować przepływ materiałów, ale również filozofia planowania, sterowania i kontroli pracy przedsiębiorstwa. Skorzystaj z rozwiązań typu MRP, MRPII, ERP jeśli chcesz dokładnie określić ilość potrzebnych do produkcji materiałów i terminy ich dostarczenia, sprostać ciągle zmieniającemu się popytowi, lepiej wykorzystać infrastrukturę Twojej firmy, szczegółowo i skrupulatnie kalkulować koszty produkcji, szybciej reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu, kontrolować realizację poszczególnych etapów produkcji oraz zredukować poziom zapasów.
Pamiętaj jednak, że tego typu systemy sprawdzają się najlepiej w produkcji złożonej, na zamówienie, zależnych i dyskretnych elementów, wyrobów montowanych na zamówienie z typowych modułów i części np. komputery, samochody osobowe, sprzęt RTV i AGD.
System MRP składa się z kilku modułów. Strumienie wejścia:
MODUŁ 1. MPS - Główny harmonogram produkcji (Master Production Schedule)
MODUŁ 2. BOM - Planowanie struktur wyrobów (Bill of Material)
MODUŁ 3. IMF - Planowanie stanów magazynowych (Inventory Master File)
Strumienie wyjścia:
MODUŁ 4. POR - Planowane zamówienie (Planned Order Releases).
MODUŁ 5. WO - Planowanie produkcji (Work Orders)
MODUŁ 6. PO - Zlecenie klienta (Purchase Orders)
MODUŁ 7. RN - Modyfikacja planowanej produkcji (Rescheduling Notices).
Zastanawiasz się w jaki sposób zmniejszyć nakłady finansowe na produkcję? Taki efekt osiągniesz w systemie MRP dzięki optymalizacji zapasów oraz samego procesu produkcyjnego. Przeprowadź to w 3 etapach.
KROK 1. Wprowadzasz do systemu MRP informacje o zapotrzebowaniu np. przyjętych zamówieniach na wyroby gotowe, zaplanowanej produkcji, wielkość sprzedaży.
KROK 2. W oparciu o wprowadzone dane system już sam planuje wprzód bądź wstecz produkcję poszczególnych składowych wyrobu oraz dostawy podzespołów i materiałów.
KROK 3. W rezultacie otrzymujesz przewidywane czasy produkcyjne oraz terminy dostarczenia niezbędnych materiałów i komponentów. Ponieważ dla różnych typów produkcji stosuje się inne algorytmy obliczeń, możesz uzyskać wersję planu najbardziej optymalną ze względu na czas wykonania i koszty.LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-45346809975653462562016-09-03T06:36:00.001-07:002016-09-03T06:36:39.608-07:00Strategie logistyczne analiza SWOT dla systemu logistycznego<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/zSkNpl5g9Tg" width="459"></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-55560369380567182652016-09-03T01:27:00.001-07:002016-09-03T01:27:48.632-07:00Zarządzanie ciągłym doskonaleniem<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/sQr4iLWgqK0" width="459"></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-89861278723803415262016-08-31T14:36:00.000-07:002016-08-31T14:37:24.792-07:00Praca zespołowa - właściwy zespół<div style="text-align: justify;">
Dobór kadr, jest tematem na pracę magisterską i nie będę się tutaj rozpisywał nad składem osobowym, doświadczeniem, wykształceniem, charakterami, itp. kadr w naszej firmie. Zresztą jest to działka HR-owska... :)</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Temat, który chciałbym tu poruszyć, to kwestie zarządzania tym zespołem. A przede wszystkim zarządzania pracownikami bezpośrednio produkcyjnymi.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Miałem w swoim życiu zawodowym niejednokrotnie przykłady negatywnego zarządzania zespołem. Objawiało się to w: nieszanowaniu ich (w tym wyzywaniu), traktowaniu jak trybiki maszyny, a nie jak Ludzi, czasami nawet oszukiwaniu, lub wymaganiu od nich rzeczy nie możliwych. Często zasłaniano się ich niekompetencją, aby ukryć niedociągnięcia systemowe lub personalne menadżera (być może wynikało to także z faktu, że menadżerowie nie wiedzieli gdzie tkwi prawdziwy problem i na siłę szukali ich wśród pracowników).</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Co zatem zrobić, aby zespół był zespołem, a nie grupą indywidualności, często przeszkadzających sobie? Według mnie musimy spełnić w naszej firmie 5 podstawowych warunków:</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhr6eAcSlHMW4VJKR4RG-MSaYQu7np5RgwvxTpyedqmbj7BUhd0q1eA3X7UlV0YJK4dEKvS11HMnVLzXFhbbb_24MMk_HUqfPxXkSetUMcBH3XjEL6VADB1rG7PAKlLwxyK4VqauON26pQ/s1600/praca+zespo%25C5%2582owa.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="165" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhr6eAcSlHMW4VJKR4RG-MSaYQu7np5RgwvxTpyedqmbj7BUhd0q1eA3X7UlV0YJK4dEKvS11HMnVLzXFhbbb_24MMk_HUqfPxXkSetUMcBH3XjEL6VADB1rG7PAKlLwxyK4VqauON26pQ/s400/praca+zespo%25C5%2582owa.JPG" width="400" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><br /></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>I. Mamy dobrego menadżera.</b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Dobry szef, to złoto... podobno... I chociaż jest to slogan, to nie sposób się z nim nie zgodzić.</div>
<div style="text-align: justify;">
- Dobry szef, to szef partner, który dopuszcza swoją pomyłkę i lubi rozmawiać ze swoimi podwładnymi (z każdym szczeblem).</div>
<div style="text-align: justify;">
- Dobry szef, to także szef, który potrafi dostrzec "pozytywne charaktery", promować je i nie widzi w nich zagrożenia dla swojej pozycji. Zawsze wychodziłem z założenia, że menadżer jest tak silny, jak silny ma zespół.</div>
<div style="text-align: justify;">
- Dobry szef, to człowiek, który potrafi wstawić się za swoim zespołem i jednocześnie docenia swoich podwładnych, gdy Ci próbują załatwić coś dla swoich podwładnych u niego.</div>
<div style="text-align: justify;">
- Dobry szef, to człowiek o szerokiej wiedzy technicznej i organizacyjnej, dotyczącej obszaru, którym kieruje.</div>
<div style="text-align: justify;">
- Dobry szef, to człowiek, który nie boi się podjąć decyzji oraz ryzyka z nią związanego.</div>
<div style="text-align: justify;">
Cóż, wymieniać można długo, ale oczywiście nasza firma, to ideał, którego życzę wszystkim czytelnikom. :)</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>II. Mamy narzędzia motywacyjne</b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Aby pracownik czuł się doceniony, musimy mieć narzędzia do motywowania pracownika. Zarówno pozytywne (czytaj marchewka), ale również negatywne (czytaj kij). Oczywiście negatywne są ostatecznością, jednak czasami musimy ich użyć (aby nie stracić szacunku u innych, bądź aby pokazać innym pracownikom, że "jest sprawiedliwość na tym świecie").</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Jeżeli pracownik zarabia tyle, że bez problemu starcza mu od wypłaty do wypłaty, czyli ma zapewnione finanse na zaspokojenie swoich podstawowych potrzeb, to pozytywnymi motywatorami nie muszą być pieniądze. Może to być nagroda rzeczowa, wyjazd na imprezę firmową, lub nawet lunch z prezesem.</div>
<div style="text-align: justify;">
Jednak jeżeli wiemy, że "naszemu pracownikowi się nie przelewa", to nie dajmy się omamić teoretykom z działu HR - najlepszą nagrodą dla takiej osoby są ekstra pieniądze.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Co do negatywnych narzędzi, to może to być zabranie premii (jeżeli takowa u nas w firmie występuje), nagana, upomnienie (na początku nie koniecznie pisemne), lub "zsyłka na sybir", czyli przeniesienie pracownika w ramach jego doświadczenia na teoretycznie gorsze stanowisko. Oczywiście należy pamiętać o kodeksie pracy, który zezwala oddelegować pracownika do innych prac na nie dłużej niż 3 miesiące w roku.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>III. Wprowadzamy matrycę kompetencji (skill matrix).</b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
W WCM używaliśmy tzw. Radar Chartu, jednak ja osobiście polecam matrycę kompetencji lub tak zwaną matrycę ILUO. Generalnie wszystkie 3 narzędzia mają nam wizualizować kompetencje każdego pracownika w kluczowych obszarach jego stanowiska (stanowiska roboczego lub stanowiska służbowego). Każdorazowo ocena jest dokonywana przez przełożonego lub osobę szkolącą z danego obszaru.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Radar chart robimy dla każdego pracownika oddzielnie, przy czym przy każdym ocenianym obszarze podajemy cel oraz rzeczywisty stan zaawansowania pracownika w danej dziedzinie.</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><br /></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>IV. Mamy programy rozwoju zawodowego i finansowego.</b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Cóż, tutaj chyba najwięcej do powiedzenia mają: w pierwszej kolejności zarząd, w drugiej dział HR, w trzeciej związki zawodowe (jeśli są). Ograniczę się więc do stwierdzenia: dla dobra firmy każdy pracownik musi znać możliwe kierunki rozwoju zawodowego i finansowego. Jest to ważne narzędzie motywacyjne.</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><br /></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>V. Wprowadzamy konkursy promujące innowacyjność i zaradność.</b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Taki program to istna żyła złota dla firmy. Pracownicy mają często bardzo dobre pomysły na poprawę efektywności pracy, ale brak im odwagi i chęci, aby je zgłaszać. Trzeba więc dać im szansę i uruchomić program promujący pomysłowych i zaradnych. Opiszę tu kilka, według mnie najważniejszych parametrów dobrego programu: </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Po pierwsze nazwa: na przykład może to być Program Innowacyjnych Rozwiązań, albo Program Sugestii, albo Program Zaplanuj i Wdróż. Generalnie nazwa musi być czytelna. W swojej praktyce spotkałem się z programem związanym z BHP, który poniósł klęskę, gdyż źle go nazwano. A dokładnie nazwano go Program Potencjalnych Zdarzeń Wypadkowych. Mało kto chciał zgłaszać zdarzenia potencjalnie wypadkowe, bo jeżeli już zaszły, to nikomu nie było do śmiechu: i zgłaszającemu i przełożonym i kolegom powyższych. A autorom chodziło o zgłaszanie nie zdarzeń (które zaistniały), tylko problemów, które mogą spowodować takie zdarzenie: np. wygięta blacha, stercząca na środku ścieżki transportowej, o którą ktoś mógł się potknąć. Taki drobny niuans spowodował, że program mający na celu poprawę warunków i bezpieczeństwa pracy był martwy. I to pomimo tego, że prezes tej firmy narzucił obowiązek, aby w ciągu roku każdy pracownik zgłosił chociaż jeden wniosek oraz pomimo tego, że za każde zgłoszenie była nagroda finansowa.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Drugim ważnym elementem programu są jasne kryteria. Zasady, według których ocenia się wnioski/pomysły oraz metoda prezentacji wyników i wygranych projektów. Na przykład w jednej z firm była tzw. ściana płaczu/chwały (wybrać właściwe :) Wywieszano na niej co miesiąc 3 obrazki ze zdjęciami wygranych, ich nazwiskami, pomysłem i nagrodą, jaką został nagrodzony pomysł. Czasami jedna twarz wisiała na kilku obrazkach. Często pracownicy "podkradali" sobie pomysły. Jeden wymyślił, ale zanim go zgłosił, to jego kolega brał już nagrodę.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Trzecim elementem jest nagroda, jaką ktoś może otrzymać za zgłoszenie ciekawego pomysłu/spostrzeżenia. Taki program jest z reguły skierowany do pracowników bezpośrednio produkcyjnych, a oni nie zarabiają zbyt dobrze. Dlatego jedyną sensowną nagrodą jest nagroda pieniężna. Każda inna będzie zbyt mało kusząca dla potencjalnych beneficjentów. Jeżeli jednak nie określimy nagrody na początku i pomimo tego ludzie się skuszą, to musimy stanąć na wysokości zadania i zakupić coś naprawdę na poziomie: np. dobry sprzęt elektroniczny. Jeżeli natomiast pracownikom nagrodzonym kupimy np. marnej jakości zestaw do majsterkowania (przykład z życia, czyli z jednej z moich byłych firm), to ośmieszymy siebie i nasz program. Nie polecam oszczędzania na nagrodach, gdyż zrealizowane pomysły zarobią dużo więcej, niż pula środków finansowych przeznaczona na nagrody.</div>
<div style="text-align: justify;">
Inną metodą jest pokazanie nagrodzonemu listy rzeczy, z których może sobie coś wybrać. Jednak uważam, że najlepszą nagrodą jest po prostu "kasa".</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Czwarty element, to "biurokracja." Wniosek musi być łatwo dostępny, czytelny i prosty w wypełnieniu. Jeżeli pracownik napotka chociaż jeden problem z wypełnieniem wniosku, to może zrezygnować w połowie jego wypełniania. Warto więc sprawdzić przed wdrożeniem systemu, jak pracownikom podoba się wniosek i zaproponować im wprowadzenie zmian na podstawie ich uwag.</div>
LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-6545529540439307802016-04-02T13:56:00.001-07:002016-04-02T13:56:54.554-07:00Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/D4cFj-TP7-g" width="459"></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-9806324407514181772016-03-26T08:25:00.001-07:002016-03-26T08:25:47.538-07:00Zaawansowane Narzędzia IT<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/IGQJzlx9zrE" width="459"></iframe>LMhttp://www.blogger.com/profile/08999764292767064797noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-53914369899028634392015-11-11T12:46:00.001-08:002015-11-11T12:46:43.456-08:00Metoda 5S I KAIZEN prezentacja<span style="background-color: rgba(28, 28, 28, 0.8); color: #bbbbbb; font-family: Roboto, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 11px; line-height: 14.3px;"><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="https://www.youtube.com/embed/bLHxVw-7eow" width="459"></iframe></span>LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-36765896977725281642010-01-17T09:11:00.000-08:002014-02-06T13:34:41.994-08:00Kodeks Lean Manufacturing - Pareto Diagram - PDCA - Pull Flow<b>Pareto Diagram</b><br />
Narzędzie graficzne służące do hierarchizacji przyczyn analizowanego problemu: od najważniejszych do najmniej ważnych (z punktu widzenia wybranej jednostki miary). Bazuje na zasadzie Pareto wprowadzonej przez J.M. Jurana. Ta zasad nazywana 80:20 sugeruje, że aż 80% efektów jest wynikiem zaledwie 20% możliwych przyczyn.<br />
<br />
<b><a href="http://quality-management.pl/pdca.html">PDCA</a></b><br />
<b>Plan, Do, Check, Act.</b> Metodologia postępowania przy rozwiązywaniu problemów lub wdrażaniu nowych rozwiązań. Polega na wcześniejszym przemyśleniu i zaplanowaniu działań wdrożeniowych, które następnie są testowane i sprawdzane, czy dokładnie spełniają oczekiwania. Jeśli tak, następuje wdrożenie i standaryzacja procesu lub czynności. Jeśli nie – powrót do etapu projektowania.<br />
<br />
<b>Pull Flow</b><br />
Jedno z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just-in-time. Proces wcześniejszy produkuje tylko tyle wyrobów ile może być wykorzystane przez proces następny.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-76108722533806024182010-01-17T06:46:00.000-08:002014-02-06T13:24:05.887-08:00Kodeks Lean Manufacturing - QCD(M) - Pitch - Poka-yoke<b>QCD(M)</b><br />
Jakość, Koszt, Dostawy (Motywacja). Kierownictwo firmy musi sprawić, by firma na każdym poziomie pracowała nad osiągnięciem celów Jakości, Kosztów i Dostaw. Celem nadrzędnym jest równoczesna realizacja QCD z wcześniejszym ustaleniem priorytetów wśród których zawsze pierwszym powinna być Jakość.<br />
<br />
<b>Pitch</b><br />
<b>podziałka</b>. Określa czas wyprodukowania jednego pojemnika wyrobów gotowych wg czasu taktu klienta: podziałka = ilość w pojemniku x TT. Podziałkę stosujemy do określenia częstotliwości pobrań w Sekwencjonerze (Heijunka)<br />
<br />
<b>Poka yoke</b><br />
<b>Mistake proofing.</b> System, urządzenie lub procedura zabezpieczająca przed możliwością powstania błędu – Poka-yoke prewencyjna - lub wykrywająca błąd – Poka-yoke detekcyjna. Jest elementarną częścią systemu produkcji Lean. Najbardziej skuteczna metoda polega na instalacji Poka-yoke na etapie projektu i uruchomienia procesu. W już istniejących procesach ważne są metody wykrywające.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-1381245633598566782010-01-14T12:55:00.000-08:002014-02-06T13:24:39.377-08:00Kodeks Lean Manufacturing - Lead Time - Muda, Mura, Muri<span style="font-weight: bold;">Lead Time</span><br />
Całkowity czas oczekiwania klienta na dostawę po złożeniu zamówienia. Lead time produkcyjny oznacza czas, który upłynął od momentu wejścia produktu do chwili jego wysyłki do klienta. Kiedy <a href="http://kaizen.bloog.pl/">system produkcyjny</a> przebiega na poziomie optymalnej zdolności produkcyjnej wtedy Lead Time równa się Throughput Time.<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Muda</span><br />
Japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo. Jest to każda ludzka czynność/operacja angażująca zasoby a nie dodająca wartości. Wszystko, co przeszkadza przepływowi produktu przez Strumień Wartości.<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Muda, Mura, Muri</span><br />
Marnotrawstwo, nieregularność lub zmienność i nadwyrężenie, trudnośćLMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-34013068214911032742010-01-14T12:45:00.000-08:002014-02-06T13:25:05.964-08:00Kodeks Lean Manufacturing - Kaikaku - Kaizen - Kanban<span style="font-weight: bold;">Kaikaku</span><br />
Kaikaku - Radykalne, jednorazowe usprawnienie Strumienia Wartości<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Kaizen</span><br />
Ciągłe doskonalenie, usprawnianie oparte na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa (Muda). Jest to filozofia będąca częścią kultury organizacji. Celem jest stałe zastępowanie marnotrawstwa czynnościami dodającymi wartość. Dotyczy wszystkich pracowników w organizacji.<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Kanban</span><br />
Japońskie słowo oznaczające „kartę”. System organizacji produkcji i przepływów oparty na sygnałach ssących generowanych przez proces klienta, które autoryzują produkcję i przepływy tylko w przypadku zaistnienia takiej potrzeby (np. zużycie materiałów, wysyłka, itp.)LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-55858984755096593602010-01-09T13:11:00.000-08:002014-02-06T13:25:50.993-08:00Kodeks Lean Manufacturing - Ishikawa Diagram - Jidoka - Just-in-time<strong>Ishikawa Diagram</strong><br />
Diagram Ishikawy lub Diagram Rybiej Ości. Diagram stworzony przez prof. Kaoru Ishikawę w celu ułatwienia identyfikacji wszystkich przyczyn określonego problemu. Diagram jest jednym z podstawowych narzędzi rozwiązywania problemów.<br />
<br />
<strong>Jidoka</strong><br />
Autonomiczne maszyny i linie produkcyjne. Linia zatrzymywana jest automatycznie gdy wykryty zostaje błąd lub brak. Pozwala na odseparowanie operatora od maszyny i bardziej produktywne wykorzystanie operatorów.<br />
<br />
<strong>Just-in-time</strong><br />
System produkcji, w którym produkowane partie odpowiadają dokładnie potrzebom klienta, są wysyłane dokładnie na czas i miejsce, które klient wymaga. Kluczowymi elementami JIT są: a) przepływ ciągły (One Piece Flow) b) Pull Flow Kanban c) Standardowe Operacje d) Takt-TimeLMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-28004036551544249902010-01-09T02:10:00.000-08:002014-02-06T13:26:21.111-08:00Kodeks Lean Manufacturing - Hijari KYT - Heijunka - Hoshin Kanri<strong>Hijari KYT</strong><br />
<strong>Szkolenie kiken-yochi</strong>. Hijari KYT odnosi się do praktyki przewidywania zagrożeń i podejmowania kroków w celu ich uniknięcia.<br />
<br />
<strong>Heijunka</strong><br />
<strong>Inaczej Sekwencjoner (Sequencer). </strong>Narzędzie poziomowania produkcji – Leveling – które utrzymuje stałe wolumeny produkcji. Jest odzwierciedleniem popytu klienta, ilości do produkcji są wyrażone w planie operacyjnym MPS. Przepływ produktów gotowych jest sterowany poprzez karty Kanban.<br />
<br />
<strong>Hoshin Kanri</strong><br />
Metoda opracowania i monitorowania celów. Systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-32758016658621724432010-01-07T11:51:00.000-08:002014-02-06T13:27:09.540-08:00Kodeks Lean Manufacturing - Functional Layout - Gemba - Gembutsu<strong>Functional Layout</strong><br />
Praktyka grupowania maszyn lub czynności do wykonywania określonej, tej samej operacji. Np. wtryskarki lub maszyny do gięcia. Odwrotność Cells.<br />
<br />
<strong>Gemba</strong><br />
Japońskie słowo oznaczające „rzeczywiste miejsce”. Nazywane również miejscem pracy, „sercem akcji” to miejsce, gdzie dodawana jest wartość. W produkcji zwykle odnosi się do hali produkcyjnej.<br />
<br />
<strong>Gembutsu</strong><br />
Konkretne przedmioty znajdujące się w miejscu pracy, takie jak wyroby, braki, przyrządy montażowe i narzędzia oraz maszyny.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-77907727260779366562010-01-02T04:15:00.000-08:002014-02-06T13:34:18.274-08:00Kodeks Lean Manufacturing - Employee Empowerment - FMEA - FTA<strong>Employee Empowerment</strong><br />
Włączenie członków załogi do współuczestniczenia w operatywnych i strategicznych planach i decyzjach firmy. Wykorzystanie potencjału i inteligencji wszystkich pracowników.<br />
<br />
<strong>FMEA</strong><br />
Failure Mode and Effect Analysis. Analiza Przyczyn i Skutków Wad. Jest narzędziem analitycznym używanym do przewidywania i wcześniejszego eliminowania potencjalnych wad konstrukcyjnych nowego produktu (FMEA konstrukcji) lub wad procesu (FMEA procesu). W czasie stosowania FMEA określa się wszystkie potencjalne niezgodności, a następnie ocenia ryzyko z nimi związane.<br />
<br />
<strong>FTA</strong><br />
Failure Tree Analyses (Analiza drzewa). Analiza drzewa używana jest w celu przeanalizowania i wcześniejszego uniknięcia problemów związanych z bezpieczeństwem i niezawodnością, poprzez określenie powiązań przyczynowo-skutkowych oraz prawdopodobieństwa wystąpienia problemów przy użyciu diagramu drzewa.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-1725817305388832372009-12-15T15:09:00.000-08:002014-02-06T13:33:45.320-08:00Kodeks Lean Manufacturing - Chaku Chaku - Constraint- Cycle time<strong>Cell manufacturing</strong>Wytwarzanie produktów w gniazdach, zwykle ułożonych w kształcie litery U, pozwalające na wdrożenie przepływu ciągłego (one piece flow) oraz elastyczne użycie umiejętności operatorów – Wszechstronność Operatorów (Multiskilled Operators). Odwrotność Functional Layout<br />
<br />
<strong>Chaku-Chaku</strong><br />
Metoda podziału pracy w przepływie ciągłym , gdzie operator kontynuuje pracę przechodząc od jednej maszyny do drugiej. Tak jak Load-Load<br />
<br />
<strong>Constraint</strong><br />
Wszystko co ogranicza system do osiągnięcia lepszego wyniku w odniesieniu do wyznaczonego celu lub powodu istnienia.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-21005606087424219692009-12-09T12:28:00.000-08:002014-02-06T13:26:50.630-08:00Kodeks Lean Manufacturing- Andon - Balanced production - Benchmarking<strong>Andon</strong><br />
Sygnał wizualny i/lub dźwiękowy na produkcji, zwykle uruchamiany bezpośrednio przez operatora w celu zasygnalizowania problemu. Sygnał odbiera Team Lider lub Brygadzista i natychmiast zjawia się w miejscu wystąpienia problemu. Również jako tablica – pokazuje status systemu produkcyjnego<br />
<br />
<strong>Balanced production</strong> <br />
Wydziały i gniazda zakładu produkujące w tym samym czasie cyklu (C/T). W systemie zbalansowanym C/T jest równy bądź nieco mniejszy od czasu taktu (Takt Time)<br />
<br />
<strong>Benchmarking</strong><br />
Proces pomiaru organizacji, stosowanych praktyk, produktów i usług porównujący je z przodującymi firmami. Koncentruje się na najlepszych praktykach i metodach światowych liderów, niezależnie od branży.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-17263938833199404342009-12-09T12:14:00.000-08:002019-01-01T02:02:52.683-08:00Kodeks Lean Manufacturing - 5S - 5M - 5Why<strong>5S</strong><br />
5S to Metodologia organizacji miejsca pracy , zakładająca utrzymywanie czystości i porządku, ładu i organizacji w ramach jednolitego standardu i strukturach codziennego zarządzania. Metoda dostosowana do wizualnego zarządzania i wytwarzania w ramach systemu Lean. Metodę tworzy pięć określeń zaczynających się na „S”: <br />
5S System<br />
a) <strong>Selekcja</strong> - Seiri – Storting <br />
b) <strong>Systematyka</strong> – Seiton – Simplify <br />
c) <strong>Sprzątanie</strong> – Seiso – Spotless <br />
d) <strong>Standaryzacja</strong> – Seiketsu – Standardise <br />
e) <strong>Samodyscyplina</strong> – Shitsuke – Sustain<br />
<br />
<strong>5M</strong><br />
<strong>Men</strong>, <strong>Machines</strong>, <strong>Materials</strong>, <strong>Methods</strong>, <strong>Measurement</strong>. Metoda zrządzania zasobami wchodzącymi (wejścia) w celu uzyskania wyników – rezultatów (wyjścia). Zarządzanie odbywa się na poziomie <strong>Gemba</strong>.<br />
PPAP<br />
<strong>5Why</strong><br />
<strong>Pięć razy dlaczego</strong>. Zdroworozsądkowe postępowanie pozwalające określić źródłowe przyczyny problemu poprzez zadawanie pytań „dlaczego”, zwykle co najmniej 5 razy aż dojdzie się do prawdziwych przyczyn problemu.<br />
<br />
<a href="http://lean-management.pl/uslugi/szkolenia/szkolenia-5s/szkolenie-z-organizacji-stanowiska-pracy-metoda-5s/" target="_blank">Szkolenie 5S</a>LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-3309320362141371012009-11-19T12:33:00.000-08:002020-04-16T12:20:48.896-07:00Poka-YokeO czym myslisz kiedy kierujesz samochodem? Czy przez cały czas jestes skupiony na prowadzeniu samochodu i bacznie zwracasz uwage na innych uczestników ruchu drogowego?<br />
Nie sadze... Podobnie jest z pracownikiem (operatorem) na linii produkcyjnej. Nie jest możliwe aby był on przez cały czas pracy skupiony na tym co robi i nie popełniał błedów. Wtedy wielu okresla to zjawisko „ludzkimi błedami wynikłymi z nieuwagi pracownika” i niestety wielu menadżerów / inżynierów uważa, że powstałe w skutek tego wady wyrobów to „wina pracownika”… Nic bardziej błednego! Gdyby na miejscu tego pracownika pracował jakikolwiek menadżer czy inżynier to popełniał by te same błedy – a byc może nawet wiecej…<br />
Dlatego też można stwierdzic, że w znakomitej wiekszosci przypadków przyczyna<br />
błedów nie tkwi w ludziach lecz w systemie (w metodzie pracy, stosowanych narzedziach, procedurach postepowania itd.). Jeżeli przyjrzymy sie uwa6nie procesowi powstawania wady to możemy stwierdzic że pomiedzy pomyłka a powstaniem wady jest prawdopodobne, 6e ta pomyłke można wykryc i przez to nie dopuscic do powstania wady.<br />
Urzadzenia Poka-Yoke służą własnie do tego, aby uniemożliwic lub ostrzec operatora i przez to natychmiast wykryc pomyłke lub powstała własnie wade.<br />
Za twórce Poka-Yoke (ang. „mistake-proofing”) uważa sie japonskiego inżyniera Shigeo Shingo (1909-1990), który jednoczesnie był wynalazcą metody SMED (szybkie przezbrajanie maszyn) oraz był jednym z kluczowych architektów słynnego systemu<br />
produkcyjnego Toyoty (TPS). W 1961 roku zastosował pierwsze rozwiazanie Poka-Yoke przy montażu wyłacznika elektrycznego w fabryce Yamada Electric. Nastepnie w latach 60tych i 70tych XX wieku Poka-Yoke było coraz czesciej stosowane w zakładach w Japonii. W pózniejszych dekadach pojawiło sie w USA i Europie w pewnym zakresie.<br />
Rodzaje urzadzen Poka-Yoke<br />
Shingeo Shingo dzieli urzadzenia <a href="https://lean-management.pl/poka-yoke/" target="_blank">Poka-Yoke</a> ze wzgledu na ich funkcje i stosowane<br />
metody 1 :<br />
1. Funkcje regulacyjne („regulatory functions”)<br />
1.1. Metody kontroli / sterowania („control methods”)<br />
1.2. Metody ostrzegania („warning methods”)<br />
2. Funkcje ustawiajace („setting functions”)<br />
2.1. Metody kontaktu („contact methods”)<br />
2.2. Metody ustalonej wartosci („fixe value methods”)<br />
2.3. Metody koniecznego kroku („motion step methods”)<br />
Ad.1.1 – Metody kontroli / sterowania<br />
Metoda kontroli / sterowania polega na zatrzymaniu maszyny / procesu w przypadku<br />
wystapienia wady. Wadliwy element nale6y nastepnie poprawic (lub usunac) i ponownie uruchomic maszyne. Najczesciej spotykamy taki system gdy maszyna która wykonuje jakas operacje ma wbudowane funkcje kontrolne i zatrzymuje sie jeżeli stwierdzi wade w wyrobie / procesie.<br />
Taki system jest efektywny z punktu widzenia eliminacji wad, ale czasem zatrzymywanie procesu mo6e miec negatywny wpływ na wydajnosc (bo ponowne uruchomienie maszyny jest czasochłonne itp.) Wtedy należy rozważyc inne rozwiazania, aby nie zatrzymywac maszyny. Przykładowo można oznaczac wadliwy wyrób bez dłuższego zatrzymania maszyny i nastepnie ten wyrób usunac / poprawic przed kolejnym etapem procesu.<br />
Ad.1.2 – Metody ostrzegania<br />
Ta metoda polega na ostrzeganiu operatora, 6e wystapiła wada za pomoca alarmu<br />
dzwiekowego, swietlnego itp. Wada tej metody jest to, 6e je6eli operator nie bedzie<br />
reagował na alarm to wady beda nadal powstawały.<br />
Ta metode należy stosowac wtedy gdy nie mo6emy użyc pozostałych rozwiazan. Prosze tak6e zwrócic uwage, i6 wa6ne jest w jaki sposób ostrzegamy operatora. Prosze sie zastanowic nad rodzajami alarmów, kolorów alarmu (najlepiej stosowac kolor czerwony lub podobne). Czasami okazuje sie, że operatorzy moga nie reagowac na „alarm” jeżeli zastosuje sie kolory lub dzwięk, które nie wyróżniaja się od otoczenia. Przykładowo pulsujace czerwone swiatło zwraca uwage bardziej niż stale swiecące swiatło koloru żółtego. Dodajac do tego sygnał akustyczny można dodatkowo zwiekszyc prawdopodobienstwo, że operator zareaguje szybko.<br />
1 “Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke system” A.P.Dilton, Productivity Press.<br />
(tłumaczenie z “Zero Quality Control”, Singeo Singo, Japan Management Association,, 1985, Tokio)<br />
<br />
Ad.2.1 – Metody kontaktu<br />
Ta metoda polega na wykrywaniu okreslonych nieprawidłowosci (zmian kształtu, koloru, wagi, temperatury itp.). Detekcja jest realizowana przez czujnik lub inny mechaniczny element urzadzenia Poka-Yoke. Przykładowo może to byc odpowiednio zaprojektowane oprzyrzadowanie, w którym sa zamontowane elementy mechaniczne wypustki, bolce, itp.) uniemożliwiające niepoprawne założenie elementu. Moga byc także wykorzystane różnego rodzaju czujniki (wyłaczniki krancowe, czujniki zbliżeniowe, fotokomórki, detektory metalu, koloru itp.), które uniemożliwiaja<br />
wykonanie przez operatora błednych działań.<br />
Ad.2.2 – Metody ustalonej wartosci<br />
Ta metoda polega na wykrywaniu błedów przez sprawdzenie ilosci ruchów i/lub elementów w operacjach gdzie jest wymagane aby wykonać odpowiednią ilosć ruchów lub użycia okreslonej ilosci elementów. W tym celu stosuje sie różnego rodzaju liczniki wykonanych ruchów (np. ilosci wywierconych otworów) lub przekazuje sie do danej operacji okreslona (wyliczona)liczbe elementów (np. ilosc srub do wkrecenia do wyrobu)<br />
Ad.2.3 – Metody koniecznego kroku <br />
Ta metoda polega na wykrywaniu nieprawidłowosci w przypadku gdy dany ruch ma byc wykonany w okreslonym czasie lub okreslonej kolejnosci wzgledem kolejnych operacji.<br />
Przykładowo załóżmy, że wymagane jest aby operator pobrał element z pojemnika w<br />
okreslonym czasie (lub w okreslonej sekwencji) i zamontował go w wyrobie zanim wyrób opusci jego stanowisko pracy (na linii monta6owej o wspólnym transporcie). W takim przypadku można wstawic czujnik pobrania elementu (fotokomórka, licznik, waga itp.) i jeżeli element nie zostanie pobrany od momentu wjazdu wyrobu na stanowisko aż do jego wyjazdu (w okreslonym czasie) to włacza sie alarm i zatrzymuje transport.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-660040780431470310.post-74500755591550536932009-06-17T09:38:00.000-07:002014-02-06T13:32:33.592-08:00OEE - Stopień Efektywnego Wykorzystania MaszynWskaznik OEE<br />
Nikogo nie trzeba chyba przekonywac jak ważna jest efektywnosc produkcji i jak ważne jest efektywne wykorzystanie zasobów – w tym maszyn i urzadzen. Aby jednak tego dokonac musimy jakos te efektywnosc zmierzyc lub policzyc. W tym celu wymyslono wskaznik OEE.<br />
Wskaznik OEE - Wskaznik Wykorzystania Wyposażenia (Overall Equipment Effectiveness) jest wskaznikiem okreslajacym efektywnosc wykorzystania maszyn i urzadzen. Jego idea jest porównywane wykorzystania maszyny do wykorzystania idealnego czyli do sytuacji gdy produkcja i jej przygotowanie prowadzone sa zgodnie z planem. Wskaznik OEE jest wypadkowa trzech wskazników:<br />
• Dostepnosc - Stosunek czasu zaplanowanego na realizacje zadania do czasu który w rzeczywistosci możemy na to zadanie poswiecic. Dostepnosc obniżana jest przez awarie i zależnie od przyjetej metody przez przezbrajanie.<br />
• Wykorzystanie – Stosunek czasu dostepnego do rzeczywistej pracy. Dostepnosc jest zaniżana przez straty predkosci wykonywania operacji. Inaczej mówiac – skoro maszyna miała pewna pule czasu na prace to powinna przez te czas wyprodukowac pewna ilosc produktu – wskaznik wykorzystania pokazuje nam na ile to sie udało.<br />
• Jakosc – Stosunek ilosci dobrych i wadliwych produktów. <br />
OEE = Dostepnosc x Wykorzystanie x Jakosc<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKtynFZLh2b01SKzBvgGRSpep8yUXCfFPEGTTaNSIMHpK4hB4mJFV5Lp8kfRV-AP5_nsyNaXGainT0tm0M2G3rFwFkU41MmYd9JYxIf3mk3hK8ZaAR_nEwcjwfVe_lGd4HsUwA3CHec9U/s1600-h/oee.bmp"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKtynFZLh2b01SKzBvgGRSpep8yUXCfFPEGTTaNSIMHpK4hB4mJFV5Lp8kfRV-AP5_nsyNaXGainT0tm0M2G3rFwFkU41MmYd9JYxIf3mk3hK8ZaAR_nEwcjwfVe_lGd4HsUwA3CHec9U/s400/oee.bmp" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5414126957355410802" style="cursor: hand; cursor: pointer; display: block; height: 182px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 348px;" /></a><br />
Graficzna prezentacja idei wskaznika OEE<br />
<br />
Tyle teoria. W praktyce na jakosc wskaznika OEE wpływ ma wiele czynników - przede wszystkim podstawa czasu. Na ogół, według podreczników OEE wylicza sie przyjmujac za podstawe 8 godzin. Ni jak sie to ma do rzeczywistosci – w praktyce albo produkujemy kilka serii na zmiane albo jedna seria produkowana jest przez kilka zmian. Ponadto różne osoby różnie interpretuja czas poswiecony na przezbrajanie – czy jest on planowanym przestojem czy powinien wchodzic w pule strat. Błedne jest też czesto spotykane przeswiadczenie że 100% to praca 24 godziny na dobe, 7 dni w tygodniu 31 dni w miesiacu. Wydajnosc 100% osiagniemy gdy w założonym czasie przeznaczonym na produkcje uzyskamy założona wydajnosc i nie bedziemy mieli strat w postaci np. awarii.<br />
Policzmy wiec wskaznik OEE<br />
Najpierw zdefiniowac musimy czas dla którego bedziemy wyznaczali wskazniki. Może to byc wspomniane wyżej podrecznikowe osiem godzin ale może to też byc np. czas od rozpoczecia danej serii albo czas jaki mina od poczatku miesiaca itd. Czas ten bedziemy nazywac CZASEMZAMÓWIONYM bo w rzeczywistosci planujac produkcje musimy „zamówic” jakis fizyczny czas na wykonanie danej partii. I wcale nie oznacza to że przez cały ten czas bedziemy produkowali – mówimy: produkowalismy te partie od czwartku od 17 do wtorku do 12. No ale niedziela była wolna. Mamy wiec czas zamówiony ale jak powiedzielismy – nie cały ten czas poswiecony jest na produkcje. Czas zamówiony zwany jest też czesto całkowitym czasem produkcji. Nastepnie wyznaczamy CZAS OPERACYJNY zwany też planowanym czasem produkcji. Wyznaczamy go<br />
odejmujac od czasu zamówionego czas planowanych postojów. Od godziny 17 w czwartek do godziny 12 we wtorek mamy 113 godzin i to jest nasz czas zamówiony. Pracujemy w systemie trzy zmianowym ale w sobote pracowała tylko 1 zmiana a niedziela była wolna.<br />
Mielismy wiec 24+16 = 40 godzin planowanego postoju. No i mamy jeszcze przerwy na posiłki – powiedzmy że w sumie była to jedna godzina. Wiec nasz czas operacyjny wynosi 113 – 40 – 1 = 72 godziny.<br />
Nastepnym składnikiem jest DOSTEPNOSC czyli czas przez który maszyna była dostepna, czyli moglismy na niej cokolwiek wyprodukowac. Dostepnosc maszyny ograniczaja dwa składniki: awarie i przezbrajanie. No i dochodzimy tu do najbardziej kontrowersyjnej czesci wyliczania wskaznika OEE. Czy przezbrajanie maszyny czyli przygotowanie jej do produkcji (zmiana narzedzi, form, oprogramowania, ustawien) jest strata czy nie jest ? Jedni twierdza że jest strata bo OEE ma pokazywac proporcje do całkowitego czasu. No ale przecież nie da sie zmienic produktu bez zmiany ustawien maszyn – trzeba to zrobic i koniec. Inni z kolei twierdza że własnie dla tego że przezbrojenie jest nieuchronne to strata nie jest.<br />
Jak jest naprawde? Przeanalizujmy prosty przykład – mamy dwie identyczne linie, każda z nich potrzebuje 10 godzin na zmiane asortymentu. Pierwsza przez miesiac była przestawiana 7 razy druga 40 razy. A wiec pierwsza maszyna z cała pewnoscia wyprodukowała wiecej produktu. Czy powiemy wiec że pierwsza produkowała wydajniej od drugiej ? Przecież druga realizowała plan produkcji tak samo dobrze jak pierwsza.<br />
A ze wyprodukowała mniej produktu ? No przecież tak jej prace zaplanowalismy – wielokrotnosc zmian asortymentu jesli jest strata to obciaża raczej planowanie a nie produkcje. Dlatego należy przyjac że przezbrajanie jest strata ale tylko i wyłacznie ten czas który niepotrzebnie przedłużył ów proces. Innymi słowy okreslamy czas optymalny dla przezbrojenia – np. 10 godzin i jesli sie w nim zmiescimy to nie jest on strata. Dlatego odliczamy od czasu operacyjnego 10 godzin na <a href="http://lean-management.pl/smed.html">przezbrojenie</a> – mamy wiec czas operacyjny 72-10 = 62 godziny. Dla naszego przykładu przyjmijmy że w sumie mielismy 3 godziny awarii. I że w rzeczywistosci przezbrajanie trwało nie 10 a 12 godzin. Dostepnosc naszej maszyny policzymy wiec jako czas operacyjny odjac czas awarii odjac utracony czas przezbrajania czyli czas dostepny = 62 – 3 –2 = 57 godzin. Dostepnosc w procentach wynosi (57x100) /62 = 91.9% Mamy wiec przez 57 godzin dostepna maszyne i zgodnie z naszymi wyliczeniami przez taki czas powinna efektywnie pracowac. Ale rzeczywistosc jest daleka od ideału – podczas pracy maszyny mamy do czynienia z wieloma czynnikami zakłócajacymi ich prace: spadki szybkosci, chwilowe zatrzymania, uzupełnianie surowca. Istnieje wiele czynników które powoduja e maszyna nie wykorzystuje w pełni swoich możliwosci. Czyli nie jestesmy w stanie jej w pełni wykorzystac. No i mamy kolejny składnik współczynnika OEE –WYKORZYSTANIE. Wykorzystanie to czas dostepny pomniejszony o czas strat wynikajacych ze spadków wydajnosci. Podrecznikowo strate te liczymy w ten sposób że okreslamy czas na wyprodukowanie 1 sztuki produktu i mnożymy przez ich ilosc. Na potrzeby naszego przykładu przyjmijmy że czas potrzebny na wykonanie 1 produktu wynosi 10 sekund i że przez 57 godzin wyprodukowano 18500 sztuk (łacznie z brakami !). Wedle technologii czas potrzebny na wyprodukowanie 18500 sztuk wynosi 18500 x10s = 43.8 godziny. Zatem gdzies nam „uciekło” 13.2 godziny. Wykorzystanie wynosi wiec (43.8x100)/57 = 76.8% Do tego dodajemy całkowity czas produkcji czyli czas zaplanowany łacznie z wszystkimi planowanymi postojami i rzeczywisty czas produkcji czyli czas na<br />
produkcje po odjeciu czasu planowanych przerw.<br />
Napisano wyżej że maszyna wykonała 18500 sztuk wyrobu wraz z brakami. Zamówienie natomiast opiewało na 18000szt. Czyli wyprodukowano 500 wadliwych sztuk. Czyli maszyna musiała poswiecic czas na „doprodukowanie” tych brakujacych sztuk. Aby wiec obraz sytuacji był jasny wprowadzamy nastepny składnik: JAKOSC. Jakosc to stosunek wyrobów dobrych do wadliwych czyli w naszym przykładzie (18000x100)/18500 = 97.2%<br />
Mamy wiec wyliczone procentowe wartosci składników wiec wyliczmy OEE:<br />
Współczynnik OEE = Dostepnosc x Wykorzystanie x Jakosc czyli dla powyższych danych:<br />
OEE = 91.9% x 76.8% x 97.2% = ((91.9/100) x (76.8/100) x (91.9/100))*100 = 68.6%<br />
Podsumujmy nasz przykład <br />
• Czas zamówiony: 113 godzin - tyle czasu mineło od rozpoczecia do zakonczenia badanego procesu produkcyjnego<br />
• Czas operacyjny: 62 godziny – czas pomniejszony o planowane postoje które nie sa strata i pomniejszony o zaplanowany czas przezbrojenia maszyny który też nie jest strata.<br />
• Dostepnosc: 91.9% (57 godzin) – od czasu operacyjnego odejmujemy czas awarii który jest strata oraz czas o który przekroczono czas przezbrojenia który też jest strata.<br />
• Wykorzystanie: 76.8% - utracono 13.2 godziny z czasu dostepnosci maszyny na skutek spowolnienia jej pracy albo co ważne na skutek błednego założenia czasu potrzebnego na realizacje zlecenia np. przyjecie w planowaniu katalogowej a nie rzeczywistej wydajnosci maszyny.<br />
• Jakosc: 97.2% - wyprodukowano 500 wadliwych sztuk produktu. Pomijamy w naszym przykładzie od straty surowca – nie tym sie tutaj zajmujemy. Ale skoro zabrakło nam 500 sztuk to musimy je dodatkowo wyprodukowac na co trzeba poswiecic dodatkowe 1.36 godziny.<br />
• OEE: 68.6% - oznacza że nasza maszyna przepracowała efektywnie 68.6% czasu który mogła by przepracowac gdyby wszystko odbywało sie zgodnie z planem produkcyjnym, nie było awarii, przezbrajanie wykonane było w planowanym czasie a maszyna pracowała<br />
idealnie bez żadnych strat wydajnosci.<br />
Praktyczna wartosc współczynnika OEE<br />
Wartosc współczynnika OEE jest scisle zale na od pracy maszyn ale jego wartosc nominalna zależy od metod obliczeniowych i procedur<br />
pozyskiwania danych. Powiedzenie że zakład A ma lepsza wydajnosc bo ma lepszy o 5% wskaznik OEE niż zakład B jest prawdziwe tylko i wyłacznie jesli specyfika produkcji i metody obliczeniowe sa identyczne – a to sie w przyrodzie nie zdarza. Dlatego należy traktowac OEE jako wskaznik wewnetrzny – jako jedno liczbowy wskaznik pozwalajacy oszacowac poprawe lub pogorszenie sytuacji w porównaniu do sytuacji z innego okresu na tej samej linii produkcyjnej, maszynie lub grupie maszyn.<br />
Tak jak praktyczna wartosc wskaznika OEE jest dyskusyjna bo czesto oddaje rzeczywistosc w sposób niejasny tak jego składniki sa bardzo ale to bardzo cenne. Gruntowna analiza dostepnosci, wykorzystania i jakosci a także czasu operacyjnego daje nam pełny i rzeczywisty obraz sytuacji. Metody pomiaru Metod pomiaru jest wiele. Najprostsza i najbardziej popularna a jednoczesnie najmniej efektywna metoda to wypełnianie arkuszy strat gdzie zakłada sie jako czas zamówiony 8 godzin a pracownicy wpisuja poszczególne wartosci postojów, przestojów itd. Potem ktos to zlicza, wpisuje do jakiegos arkusza, robi wykresy etc. Niestety metoda taka jest obarczona trzema podstawowymi wadami: o pierwszej już wspomniałem – 8 godzin podstawy czasu ni jak sie nie ma do rzeczywistosci. Druga wada to rzetelnosc takiej metody, jak to sie mówi: papier jest cierpliwy. Trzecia wada to fakt że niezmiernie rzadko zestawiania z tak prowadzonych zapisów robione sa na bieżaco. Najczesciej jest to raport robiony raz na miesiac. Problem polega na tym że informacja o takiej to a takiej efektywnosci w skali miesiaca jest mało użyteczna. Jeżeli z obserwacji pracy maszyny wyszło nam że „upłynniły” nam sie dwie godziny teraz, czyli dzisiaj, ewentualnie wczoraj wieczorem to jestesmy w stanie dojsc do przyczyn tej straty – chocby przez wywiad z operatorem czy oglad zapisów z telewizji przemysłowej. Jednak informacja że w ubiegłym miesiacu stracilismy 18 godzin nie ma wiekszej praktycznej wartosci bo nie dojdziemy powodów tej starty. Aby poprawic efektywnosc trzeba to robic ciagle, ustawicznie, godzine po godzinie, dzien po dniu lokalizowac zródła strat i je usuwac. Raport stworzony raz na miesiac można sobie co najwyżej powiesic na korkowej tablicy żeby tam ładnie wygladał. Dostepne też sa programy do zbierania informacji gdzie dane wpisywane sa do stosownych formularzy a program przetwarza je na bieżaco. Jest to rozwiazanie dużo wygodniejsze ale nadal obarczone iebezpieczenstwem wpisywania cokolwiek „niedokładnych” danych. Idealnie wiec byłoby miec takie „cos” co bedzie samo obserwowało prace maszyn i bedzie „wiedziało” co sie dzieje aby samodzielnie wyliczyc OEE i jego składniki. Takie „cos” istnieje – to systemy MES (Manufacturing Execution System) czyli w wolnym tłumaczeniu systemy kontroli wykonania produkcji. Systemy takie importuja dane z systemów SCADA (systemy do wizualizacji pracy maszyn i instalacji przemysłowych) dzieki czemu wiedza jak pracuje dana linia oraz dane z systemów ERP (Planowanie produkcji) dzieki czemu wiedza co robione byc powinno. System MES powinien byc marzeniem każdego szefa produkcji ale niestety dla wiekszosci marzeniem pozostanie – oprogramowanie MES to<br />
dobre auto ale żeby jezdzic wymaga jeszcze lepszych autostrad. Same licencje takowego oprogramowania drogie nie sa ale ich wdrożenie oznacza koniecznosc integracji wielu systemów IT i automatyki co wiaże sie z bardzo dużymi kosztami, wymaga bardzo dużo czasu, zaangażowania ze strony inwestora. Czesto wdrożenie takiego systemu nie jest możliwe w akceptowalnym zakresie kosztów. Jest jednak pewien prosty i niedrogi system który można zakwalifikowac do systemów MES a który jest samodzielnym systemem nie wymagajacym integracji z innym oprogramowaniem. Jest to nasz system Golem OEE który sledzi prace maszyn za pomoca sygnałów pobranych z<br />
maszyn podłaczonych do koncentratora wejsc. Operator maszyny za pomoca programu - terminala ustawia odpowiedni status – czyli stan w jakim znajduje sie wybrana maszyna (postój, awaria, przezbrajanie, praca etc.) oraz informuje jaka seria (zlecenie) na danej maszynie jest realizowana. Dzieki temu program wie co robi dana maszyna albo dla czego nic w danej chwili nie robi a kilka wprowadzonych parametrów wystarcza do dokładnego opisu stanu aktualnego i historii pracy no i wyliczenia OEE dla dowolnego okresu czasu lub dla wybranej serii / zlecenia. Jedna z cech systemu Golem jest to że wszystko dzieje sie w czasie rzeczywistym – kiedy operator zmieni status maszyny na awarie to czas awarii jest liczony od tego momentu do chwili gdy zmieni status ponownie na prace. Nie ma żadnej możliwosci wpisywania nierzetelnych danych a czasy z dokadnoscia co do sekundy liczy komputer a nie człowiek.Golem OEE dzieki temu że pracuje w czasie rzeczywistym i podaje wskazniki takie jakimi sa TERAZ nadaje sie idealnie do ciagłego, ustawicznego sldzenia produkcji bo tylko natychmiastowa reakcja na wszelkie zaniżenia wskazników daje szanse nazlokalizowanie ich faktycznych przyczyn.A musimy pamietac że wyznaczanie wskazników nie jest sztuka dla sztuki, że ma scisle okreslony cel o którym czasami zdaje sie nam zapominac.LMhttp://www.blogger.com/profile/04360672919875235070noreply@blogger.com0