Lean Manufacturing

Kodeks Lean Manufacturing - Pareto Diagram - PDCA - Pull Flow

2010-01-17T09:11:00.000-08:00

Pareto Diagram
Narzędzie graficzne służące do hierarchizacji przyczyn analizowanego problemu: od najważniejszych do najmniej ważnych (z punktu widzenia wybranej jednostki miary). Bazuje na zasadzie Pareto wprowadzonej przez J.M. Jurana. Ta zasad nazywana 80:20 sugeruje, że aż 80% efektów jest wynikiem zaledwie 20% możliwych przyczyn.

PDCA
Plan, Do, Check, Act. Metodologia postępowania przy rozwiązywaniu problemów lub wdrażaniu nowych rozwiązań. Polega na wcześniejszym przemyśleniu i zaplanowaniu działań wdrożeniowych, które następnie są testowane i sprawdzane, czy dokładnie spełniają oczekiwania. Jeśli tak, następuje wdrożenie i standaryzacja procesu lub czynności. Jeśli nie – powrót do etapu projektowania.

Pull Flow
Jedno z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just-in-time. Proces wcześniejszy produkuje tylko tyle wyrobów ile może być wykorzystane przez proces następny.

Kodeks Lean Manufacturing - QCD(M) - Pitch - Poka-yoke

2010-01-17T06:46:00.000-08:00

QCD(M)
Jakość, Koszt, Dostawy (Motywacja). Kierownictwo firmy musi sprawić, by firma na każdym poziomie pracowała nad osiągnięciem celów Jakości, Kosztów i Dostaw. Celem nadrzędnym jest równoczesna realizacja QCD z wcześniejszym ustaleniem priorytetów wśród których zawsze pierwszym powinna być Jakość.

Pitch
podziałka. Określa czas wyprodukowania jednego pojemnika wyrobów gotowych wg czasu taktu klienta: podziałka = ilość w pojemniku x TT. Podziałkę stosujemy do określenia częstotliwości pobrań w Sekwencjonerze (Heijunka)

Poka yoke
Mistake proofing. System, urządzenie lub procedura zabezpieczająca przed możliwością powstania błędu – Poka-yoke prewencyjna - lub wykrywająca błąd – Poka-yoke detekcyjna. Jest elementarną częścią systemu produkcji Lean. Najbardziej skuteczna metoda polega na instalacji Poka-yoke na etapie projektu i uruchomienia procesu. W już istniejących procesach ważne są metody wykrywające.

Kodeks Lean Manufacturing - Lead Time - Muda, Mura, Muri

2010-01-14T12:55:00.000-08:00

Lead Time
Całkowity czas oczekiwania klienta na dostawę po złożeniu zamówienia. Lead time produkcyjny oznacza czas, który upłynął od momentu wejścia produktu do chwili jego wysyłki do klienta. Kiedy system produkcyjny przebiega na poziomie optymalnej zdolności produkcyjnej wtedy Lead Time równa się Throughput Time.

Muda
Japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo. Jest to każda ludzka czynność/operacja angażująca zasoby a nie dodająca wartości. Wszystko, co przeszkadza przepływowi produktu przez Strumień Wartości.

Muda, Mura, Muri
Marnotrawstwo, nieregularność lub zmienność i nadwyrężenie, trudność

Kodeks Lean Manufacturing - Kaikaku - Kaizen - Kanban

2010-01-14T12:45:00.000-08:00

Kaikaku
Kaikaku - Radykalne, jednorazowe usprawnienie Strumienia Wartości

Kaizen
Ciągłe doskonalenie, usprawnianie oparte na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa (Muda). Jest to filozofia będąca częścią kultury organizacji. Celem jest stałe zastępowanie marnotrawstwa czynnościami dodającymi wartość. Dotyczy wszystkich pracowników w organizacji.

Kanban
Japońskie słowo oznaczające „kartę”. System organizacji produkcji i przepływów oparty na sygnałach ssących generowanych przez proces klienta, które autoryzują produkcję i przepływy tylko w przypadku zaistnienia takiej potrzeby (np. zużycie materiałów, wysyłka, itp.)

Kodeks Lean Manufacturing - Ishikawa Diagram - Jidoka - Just-in-time

2010-01-09T13:11:00.000-08:00

Ishikawa Diagram
Diagram Ishikawy lub Diagram Rybiej Ości. Diagram stworzony przez prof. Kaoru Ishikawę w celu ułatwienia identyfikacji wszystkich przyczyn określonego problemu. Diagram jest jednym z podstawowych narzędzi rozwiązywania problemów.

Jidoka
Autonomiczne maszyny i linie produkcyjne. Linia zatrzymywana jest automatycznie gdy wykryty zostaje błąd lub brak. Pozwala na odseparowanie operatora od maszyny i bardziej produktywne wykorzystanie operatorów.

Just-in-time
System produkcji, w którym produkowane partie odpowiadają dokładnie potrzebom klienta, są wysyłane dokładnie na czas i miejsce, które klient wymaga. Kluczowymi elementami JIT są: a) przepływ ciągły (One Piece Flow) b) Pull Flow Kanban c) Standardowe Operacje d) Takt-Time

Kodeks Lean Manufacturing - Hijari KYT - Heijunka - Hoshin Kanri

2010-01-09T02:10:00.000-08:00

Hijari KYT
Szkolenie kiken-yochi. Hijari KYT odnosi się do praktyki przewidywania zagrożeń i podejmowania kroków w celu ich uniknięcia.

Heijunka
Inaczej Sekwencjoner (Sequencer). Narzędzie poziomowania produkcji – Leveling – które utrzymuje stałe wolumeny produkcji. Jest odzwierciedleniem popytu klienta, ilości do produkcji są wyrażone w planie operacyjnym MPS. Przepływ produktów gotowych jest sterowany poprzez karty Kanban.

Hoshin Kanri
Metoda opracowania i monitorowania celów. Systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki.

Kodeks Lean Manufacturing - Functional Layout - Gemba - Gembutsu

2010-01-07T11:51:00.000-08:00

Functional Layout
Praktyka grupowania maszyn lub czynności do wykonywania określonej, tej samej operacji. Np. wtryskarki lub maszyny do gięcia. Odwrotność Cells.

Gemba
Japońskie słowo oznaczające „rzeczywiste miejsce”. Nazywane również miejscem pracy, „sercem akcji” to miejsce, gdzie dodawana jest wartość. W produkcji zwykle odnosi się do hali produkcyjnej.

Gembutsu
Konkretne przedmioty znajdujące się w miejscu pracy, takie jak wyroby, braki, przyrządy montażowe i narzędzia oraz maszyny.

Kodeks Lean Manufacturing - Employee Empowerment - FMEA - FTA

2010-01-02T04:15:00.000-08:00

Employee Empowerment
Włączenie członków załogi do współuczestniczenia w operatywnych i strategicznych planach i decyzjach firmy. Wykorzystanie potencjału i inteligencji wszystkich pracowników.

FMEA
Failure Mode and Effect Analysis. Analiza Przyczyn i Skutków Wad. Jest narzędziem analitycznym używanym do przewidywania i wcześniejszego eliminowania potencjalnych wad konstrukcyjnych nowego produktu (FMEA konstrukcji) lub wad procesu (FMEA procesu). W czasie stosowania FMEA określa się wszystkie potencjalne niezgodności, a następnie ocenia ryzyko z nimi związane.

FTA
Failure Tree Analyses (Analiza drzewa). Analiza drzewa używana jest w celu przeanalizowania i wcześniejszego uniknięcia problemów związanych z bezpieczeństwem i niezawodnością, poprzez określenie powiązań przyczynowo-skutkowych oraz prawdopodobieństwa wystąpienia problemów przy użyciu diagramu drzewa.

Kodeks Lean Manufacturing - Chaku Chaku - Constraint- Cycle time

2009-12-15T15:09:00.000-08:00

Cell manufacturingWytwarzanie produktów w gniazdach, zwykle ułożonych w kształcie litery U, pozwalające na wdrożenie przepływu ciągłego (one piece flow) oraz elastyczne użycie umiejętności operatorów – Wszechstronność Operatorów (Multiskilled Operators). Odwrotność Functional Layout

Chaku-Chaku
Metoda podziału pracy w przepływie ciągłym , gdzie operator kontynuuje pracę przechodząc od jednej maszyny do drugiej. Tak jak Load-Load

Constraint
Wszystko co ogranicza system do osiągnięcia lepszego wyniku w odniesieniu do wyznaczonego celu lub powodu istnienia.

Kodeks Lean Manufacturing- Andon - Balanced production - Benchmarking

2009-12-09T12:28:00.000-08:00

Andon
Sygnał wizualny i/lub dźwiękowy na produkcji, zwykle uruchamiany bezpośrednio przez operatora w celu zasygnalizowania problemu. Sygnał odbiera Team Lider lub Brygadzista i natychmiast zjawia się w miejscu wystąpienia problemu. Również jako tablica – pokazuje status systemu produkcyjnego

Balanced production
Wydziały i gniazda zakładu produkujące w tym samym czasie cyklu (C/T). W systemie zbalansowanym C/T jest równy bądź nieco mniejszy od czasu taktu (Takt Time)

Benchmarking
Proces pomiaru organizacji, stosowanych praktyk, produktów i usług porównujący je z przodującymi firmami. Koncentruje się na najlepszych praktykach i metodach światowych liderów, niezależnie od branży.

Kodeks Lean Manufacturing - 5S - 5M - 5Why

2009-12-09T12:14:00.000-08:00

5S
Metodologia organizacji miejsca pracy, zakładająca utrzymywanie czystości i porządku, ładu i organizacji w ramach jednolitego standardu i strukturach codziennego zarządzania. Metoda dostosowana do wizualnego zarządzania i wytwarzania w ramach systemu Lean. Metodę tworzy pięć określeń zaczynających się na „S”:
5S System
a) Selekcja - Seiri – Storting
b) Systematyka – Seiton – Simplify
c) Sprzątanie – Seiso – Spotless
d) Standaryzacja – Seiketsu – Standardise
e) Samodyscyplina – Shitsuke – Sustain

5M
Men, Machines, Materials, Methods, Measurement. Metoda zrządzania zasobami wchodzącymi (wejścia) w celu uzyskania wyników – rezultatów (wyjścia). Zarządzanie odbywa się na poziomie Gemba.
PPAP
5Why
Pięć razy dlaczego. Zdroworozsądkowe postępowanie pozwalające określić źródłowe przyczyny problemu poprzez zadawanie pytań „dlaczego”, zwykle co najmniej 5 razy aż dojdzie się do prawdziwych przyczyn problemu.

Poka-Yoke

2009-11-19T12:33:00.000-08:00

O czym myslisz kiedy kierujesz samochodem? Czy przez cały czas jestes skupiony na prowadzeniu samochodu i bacznie zwracasz uwage na innych uczestników ruchu drogowego?
Nie sadze... Podobnie jest z pracownikiem (operatorem) na linii produkcyjnej. Nie jest możliwe aby był on przez cały czas pracy skupiony na tym co robi i nie popełniał błedów. Wtedy wielu okresla to zjawisko „ludzkimi błedami wynikłymi z nieuwagi pracownika” i niestety wielu menadżerów / inżynierów uważa, że powstałe w skutek tego wady wyrobów to „wina pracownika”… Nic bardziej błednego! Gdyby na miejscu tego pracownika pracował jakikolwiek menadżer czy inżynier to popełniał by te same błedy – a byc może nawet wiecej…
Dlatego też można stwierdzic, że w znakomitej wiekszosci przypadków przyczyna
błedów nie tkwi w ludziach lecz w systemie (w metodzie pracy, stosowanych narzedziach, procedurach postepowania itd.). Jeżeli przyjrzymy sie uwa6nie procesowi powstawania wady to możemy stwierdzic że pomiedzy pomyłka a powstaniem wady jest prawdopodobne, 6e ta pomyłke można wykryc i przez to nie dopuscic do powstania wady.
Urzadzenia Poka-Yoke służą własnie do tego, aby uniemożliwic lub ostrzec operatora i przez to natychmiast wykryc pomyłke lub powstała własnie wade.
Za twórce Poka-Yoke (ang. „mistake-proofing”) uważa sie japonskiego inżyniera Shigeo Shingo (1909-1990), który jednoczesnie był wynalazcą metody SMED (szybkie przezbrajanie maszyn) oraz był jednym z kluczowych architektów słynnego systemu
produkcyjnego Toyoty (TPS). W 1961 roku zastosował pierwsze rozwiazanie Poka-Yoke przy montażu wyłacznika elektrycznego w fabryce Yamada Electric. Nastepnie w latach 60tych i 70tych XX wieku Poka-Yoke było coraz czesciej stosowane w zakładach w Japonii. W pózniejszych dekadach pojawiło sie w USA i Europie w pewnym zakresie.
Rodzaje urzadzen Poka-Yoke
Shingeo Shingo dzieli urzadzenia Poka-Yoke ze wzgledu na ich funkcje i stosowane
metody 1 :
1. Funkcje regulacyjne („regulatory functions”)
1.1. Metody kontroli / sterowania („control methods”)
1.2. Metody ostrzegania („warning methods”)
2. Funkcje ustawiajace („setting functions”)
2.1. Metody kontaktu („contact methods”)
2.2. Metody ustalonej wartosci („fixe value methods”)
2.3. Metody koniecznego kroku („motion step methods”)
Ad.1.1 – Metody kontroli / sterowania
Metoda kontroli / sterowania polega na zatrzymaniu maszyny / procesu w przypadku
wystapienia wady. Wadliwy element nale6y nastepnie poprawic (lub usunac) i ponownie uruchomic maszyne. Najczesciej spotykamy taki system gdy maszyna która wykonuje jakas operacje ma wbudowane funkcje kontrolne i zatrzymuje sie jeżeli stwierdzi wade w wyrobie / procesie.
Taki system jest efektywny z punktu widzenia eliminacji wad, ale czasem zatrzymywanie procesu mo6e miec negatywny wpływ na wydajnosc (bo ponowne uruchomienie maszyny jest czasochłonne itp.) Wtedy należy rozważyc inne rozwiazania, aby nie zatrzymywac maszyny. Przykładowo można oznaczac wadliwy wyrób bez dłuższego zatrzymania maszyny i nastepnie ten wyrób usunac / poprawic przed kolejnym etapem procesu.
Ad.1.2 – Metody ostrzegania
Ta metoda polega na ostrzeganiu operatora, 6e wystapiła wada za pomoca alarmu
dzwiekowego, swietlnego itp. Wada tej metody jest to, 6e je6eli operator nie bedzie
reagował na alarm to wady beda nadal powstawały.
Ta metode należy stosowac wtedy gdy nie mo6emy użyc pozostałych rozwiazan. Prosze tak6e zwrócic uwage, i6 wa6ne jest w jaki sposób ostrzegamy operatora. Prosze sie zastanowic nad rodzajami alarmów, kolorów alarmu (najlepiej stosowac kolor czerwony lub podobne). Czasami okazuje sie, że operatorzy moga nie reagowac na „alarm” jeżeli zastosuje sie kolory lub dzwięk, które nie wyróżniaja się od otoczenia. Przykładowo pulsujace czerwone swiatło zwraca uwage bardziej niż stale swiecące swiatło koloru żółtego. Dodajac do tego sygnał akustyczny można dodatkowo zwiekszyc prawdopodobienstwo, że operator zareaguje szybko.
1 “Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke system” A.P.Dilton, Productivity Press.
(tłumaczenie z “Zero Quality Control”, Singeo Singo, Japan Management Association,, 1985, Tokio)

Ad.2.1 – Metody kontaktu
Ta metoda polega na wykrywaniu okreslonych nieprawidłowosci (zmian kształtu, koloru, wagi, temperatury itp.). Detekcja jest realizowana przez czujnik lub inny mechaniczny element urzadzenia Poka-Yoke. Przykładowo może to byc odpowiednio zaprojektowane oprzyrzadowanie, w którym sa zamontowane elementy mechaniczne wypustki, bolce, itp.) uniemożliwiające niepoprawne założenie elementu. Moga byc także wykorzystane różnego rodzaju czujniki (wyłaczniki krancowe, czujniki zbliżeniowe, fotokomórki, detektory metalu, koloru itp.), które uniemożliwiaja
wykonanie przez operatora błednych działań.
Ad.2.2 – Metody ustalonej wartosci
Ta metoda polega na wykrywaniu błedów przez sprawdzenie ilosci ruchów i/lub elementów w operacjach gdzie jest wymagane aby wykonać odpowiednią ilosć ruchów lub użycia okreslonej ilosci elementów. W tym celu stosuje sie różnego rodzaju liczniki wykonanych ruchów (np. ilosci wywierconych otworów) lub przekazuje sie do danej operacji okreslona (wyliczona)liczbe elementów (np. ilosc srub do wkrecenia do wyrobu)
Ad.2.3 – Metody koniecznego kroku
Ta metoda polega na wykrywaniu nieprawidłowosci w przypadku gdy dany ruch ma byc wykonany w okreslonym czasie lub okreslonej kolejnosci wzgledem kolejnych operacji.
Przykładowo załóżmy, że wymagane jest aby operator pobrał element z pojemnika w
okreslonym czasie (lub w okreslonej sekwencji) i zamontował go w wyrobie zanim wyrób opusci jego stanowisko pracy (na linii monta6owej o wspólnym transporcie). W takim przypadku można wstawic czujnik pobrania elementu (fotokomórka, licznik, waga itp.) i jeżeli element nie zostanie pobrany od momentu wjazdu wyrobu na stanowisko aż do jego wyjazdu (w okreslonym czasie) to włacza sie alarm i zatrzymuje transport.

OEE - Stopień Efektywnego Wykorzystania Maszyn

2009-06-17T09:38:00.000-07:00

Wskaznik OEE
Nikogo nie trzeba chyba przekonywac jak ważna jest efektywnosc produkcji i jak ważne jest efektywne wykorzystanie zasobów – w tym maszyn i urzadzen. Aby jednak tego dokonac musimy jakos te efektywnosc zmierzyc lub policzyc. W tym celu wymyslono wskaznik OEE.
Wskaznik OEE - Wskaznik Wykorzystania Wyposażenia (Overall Equipment Effectiveness) jest wskaznikiem okreslajacym efektywnosc wykorzystania maszyn i urzadzen. Jego idea jest porównywane wykorzystania maszyny do wykorzystania idealnego czyli do sytuacji gdy produkcja i jej przygotowanie prowadzone sa zgodnie z planem. Wskaznik OEE jest wypadkowa trzech wskazników:
• Dostepnosc - Stosunek czasu zaplanowanego na realizacje zadania do czasu który w rzeczywistosci możemy na to zadanie poswiecic. Dostepnosc obniżana jest przez awarie i zależnie od przyjetej metody przez przezbrajanie.
• Wykorzystanie – Stosunek czasu dostepnego do rzeczywistej pracy. Dostepnosc jest zaniżana przez straty predkosci wykonywania operacji. Inaczej mówiac – skoro maszyna miała pewna pule czasu na prace to powinna przez te czas wyprodukowac pewna ilosc produktu – wskaznik wykorzystania pokazuje nam na ile to sie udało.
• Jakosc – Stosunek ilosci dobrych i wadliwych produktów.
OEE = Dostepnosc x Wykorzystanie x Jakosc

Graficzna prezentacja idei wskaznika OEE

Tyle teoria. W praktyce na jakosc wskaznika OEE wpływ ma wiele czynników - przede wszystkim podstawa czasu. Na ogół, według podreczników OEE wylicza sie przyjmujac za podstawe 8 godzin. Ni jak sie to ma do rzeczywistosci – w praktyce albo produkujemy kilka serii na zmiane albo jedna seria produkowana jest przez kilka zmian. Ponadto różne osoby różnie interpretuja czas poswiecony na przezbrajanie – czy jest on planowanym przestojem czy powinien wchodzic w pule strat. Błedne jest też czesto spotykane przeswiadczenie że 100% to praca 24 godziny na dobe, 7 dni w tygodniu 31 dni w miesiacu. Wydajnosc 100% osiagniemy gdy w założonym czasie przeznaczonym na produkcje uzyskamy założona wydajnosc i nie bedziemy mieli strat w postaci np. awarii.
Policzmy wiec wskaznik OEE
Najpierw zdefiniowac musimy czas dla którego bedziemy wyznaczali wskazniki. Może to byc wspomniane wyżej podrecznikowe osiem godzin ale może to też byc np. czas od rozpoczecia danej serii albo czas jaki mina od poczatku miesiaca itd. Czas ten bedziemy nazywac CZASEMZAMÓWIONYM bo w rzeczywistosci planujac produkcje musimy „zamówic” jakis fizyczny czas na wykonanie danej partii. I wcale nie oznacza to że przez cały ten czas bedziemy produkowali – mówimy: produkowalismy te partie od czwartku od 17 do wtorku do 12. No ale niedziela była wolna. Mamy wiec czas zamówiony ale jak powiedzielismy – nie cały ten czas poswiecony jest na produkcje. Czas zamówiony zwany jest też czesto całkowitym czasem produkcji. Nastepnie wyznaczamy CZAS OPERACYJNY zwany też planowanym czasem produkcji. Wyznaczamy go
odejmujac od czasu zamówionego czas planowanych postojów. Od godziny 17 w czwartek do godziny 12 we wtorek mamy 113 godzin i to jest nasz czas zamówiony. Pracujemy w systemie trzy zmianowym ale w sobote pracowała tylko 1 zmiana a niedziela była wolna.
Mielismy wiec 24+16 = 40 godzin planowanego postoju. No i mamy jeszcze przerwy na posiłki – powiedzmy że w sumie była to jedna godzina. Wiec nasz czas operacyjny wynosi 113 – 40 – 1 = 72 godziny.
Nastepnym składnikiem jest DOSTEPNOSC czyli czas przez który maszyna była dostepna, czyli moglismy na niej cokolwiek wyprodukowac. Dostepnosc maszyny ograniczaja dwa składniki: awarie i przezbrajanie. No i dochodzimy tu do najbardziej kontrowersyjnej czesci wyliczania wskaznika OEE. Czy przezbrajanie maszyny czyli przygotowanie jej do produkcji (zmiana narzedzi, form, oprogramowania, ustawien) jest strata czy nie jest ? Jedni twierdza że jest strata bo OEE ma pokazywac proporcje do całkowitego czasu. No ale przecież nie da sie zmienic produktu bez zmiany ustawien maszyn – trzeba to zrobic i koniec. Inni z kolei twierdza że własnie dla tego że przezbrojenie jest nieuchronne to strata nie jest.
Jak jest naprawde? Przeanalizujmy prosty przykład – mamy dwie identyczne linie, każda z nich potrzebuje 10 godzin na zmiane asortymentu. Pierwsza przez miesiac była przestawiana 7 razy druga 40 razy. A wiec pierwsza maszyna z cała pewnoscia wyprodukowała wiecej produktu. Czy powiemy wiec że pierwsza produkowała wydajniej od drugiej ? Przecież druga realizowała plan produkcji tak samo dobrze jak pierwsza.
A ze wyprodukowała mniej produktu ? No przecież tak jej prace zaplanowalismy – wielokrotnosc zmian asortymentu jesli jest strata to obciaża raczej planowanie a nie produkcje. Dlatego należy przyjac że przezbrajanie jest strata ale tylko i wyłacznie ten czas który niepotrzebnie przedłużył ów proces. Innymi słowy okreslamy czas optymalny dla przezbrojenia – np. 10 godzin i jesli sie w nim zmiescimy to nie jest on strata. Dlatego odliczamy od czasu operacyjnego 10 godzin na przezbrojenie – mamy wiec czas operacyjny 72-10 = 62 godziny. Dla naszego przykładu przyjmijmy że w sumie mielismy 3 godziny awarii. I że w rzeczywistosci przezbrajanie trwało nie 10 a 12 godzin. Dostepnosc naszej maszyny policzymy wiec jako czas operacyjny odjac czas awarii odjac utracony czas przezbrajania czyli czas dostepny = 62 – 3 –2 = 57 godzin. Dostepnosc w procentach wynosi (57x100) /62 = 91.9% Mamy wiec przez 57 godzin dostepna maszyne i zgodnie z naszymi wyliczeniami przez taki czas powinna efektywnie pracowac. Ale rzeczywistosc jest daleka od ideału – podczas pracy maszyny mamy do czynienia z wieloma czynnikami zakłócajacymi ich prace: spadki szybkosci, chwilowe zatrzymania, uzupełnianie surowca. Istnieje wiele czynników które powoduja e maszyna nie wykorzystuje w pełni swoich możliwosci. Czyli nie jestesmy w stanie jej w pełni wykorzystac. No i mamy kolejny składnik współczynnika OEE –WYKORZYSTANIE. Wykorzystanie to czas dostepny pomniejszony o czas strat wynikajacych ze spadków wydajnosci. Podrecznikowo strate te liczymy w ten sposób że okreslamy czas na wyprodukowanie 1 sztuki produktu i mnożymy przez ich ilosc. Na potrzeby naszego przykładu przyjmijmy że czas potrzebny na wykonanie 1 produktu wynosi 10 sekund i że przez 57 godzin wyprodukowano 18500 sztuk (łacznie z brakami !). Wedle technologii czas potrzebny na wyprodukowanie 18500 sztuk wynosi 18500 x10s = 43.8 godziny. Zatem gdzies nam „uciekło” 13.2 godziny. Wykorzystanie wynosi wiec (43.8x100)/57 = 76.8% Do tego dodajemy całkowity czas produkcji czyli czas zaplanowany łacznie z wszystkimi planowanymi postojami i rzeczywisty czas produkcji czyli czas na
produkcje po odjeciu czasu planowanych przerw.
Napisano wyżej że maszyna wykonała 18500 sztuk wyrobu wraz z brakami. Zamówienie natomiast opiewało na 18000szt. Czyli wyprodukowano 500 wadliwych sztuk. Czyli maszyna musiała poswiecic czas na „doprodukowanie” tych brakujacych sztuk. Aby wiec obraz sytuacji był jasny wprowadzamy nastepny składnik: JAKOSC. Jakosc to stosunek wyrobów dobrych do wadliwych czyli w naszym przykładzie (18000x100)/18500 = 97.2%
Mamy wiec wyliczone procentowe wartosci składników wiec wyliczmy OEE:
Współczynnik OEE = Dostepnosc x Wykorzystanie x Jakosc czyli dla powyższych danych:
OEE = 91.9% x 76.8% x 97.2% = ((91.9/100) x (76.8/100) x (91.9/100))*100 = 68.6%
Podsumujmy nasz przykład
• Czas zamówiony: 113 godzin - tyle czasu mineło od rozpoczecia do zakonczenia badanego procesu produkcyjnego
• Czas operacyjny: 62 godziny – czas pomniejszony o planowane postoje które nie sa strata i pomniejszony o zaplanowany czas przezbrojenia maszyny który też nie jest strata.
• Dostepnosc: 91.9% (57 godzin) – od czasu operacyjnego odejmujemy czas awarii który jest strata oraz czas o który przekroczono czas przezbrojenia który też jest strata.
• Wykorzystanie: 76.8% - utracono 13.2 godziny z czasu dostepnosci maszyny na skutek spowolnienia jej pracy albo co ważne na skutek błednego założenia czasu potrzebnego na realizacje zlecenia np. przyjecie w planowaniu katalogowej a nie rzeczywistej wydajnosci maszyny.
• Jakosc: 97.2% - wyprodukowano 500 wadliwych sztuk produktu. Pomijamy w naszym przykładzie od straty surowca – nie tym sie tutaj zajmujemy. Ale skoro zabrakło nam 500 sztuk to musimy je dodatkowo wyprodukowac na co trzeba poswiecic dodatkowe 1.36 godziny.
• OEE: 68.6% - oznacza że nasza maszyna przepracowała efektywnie 68.6% czasu który mogła by przepracowac gdyby wszystko odbywało sie zgodnie z planem produkcyjnym, nie było awarii, przezbrajanie wykonane było w planowanym czasie a maszyna pracowała
idealnie bez żadnych strat wydajnosci.
Praktyczna wartosc współczynnika OEE
Wartosc współczynnika OEE jest scisle zale na od pracy maszyn ale jego wartosc nominalna zależy od metod obliczeniowych i procedur
pozyskiwania danych. Powiedzenie że zakład A ma lepsza wydajnosc bo ma lepszy o 5% wskaznik OEE niż zakład B jest prawdziwe tylko i wyłacznie jesli specyfika produkcji i metody obliczeniowe sa identyczne – a to sie w przyrodzie nie zdarza. Dlatego należy traktowac OEE jako wskaznik wewnetrzny – jako jedno liczbowy wskaznik pozwalajacy oszacowac poprawe lub pogorszenie sytuacji w porównaniu do sytuacji z innego okresu na tej samej linii produkcyjnej, maszynie lub grupie maszyn.
Tak jak praktyczna wartosc wskaznika OEE jest dyskusyjna bo czesto oddaje rzeczywistosc w sposób niejasny tak jego składniki sa bardzo ale to bardzo cenne. Gruntowna analiza dostepnosci, wykorzystania i jakosci a także czasu operacyjnego daje nam pełny i rzeczywisty obraz sytuacji. Metody pomiaru Metod pomiaru jest wiele. Najprostsza i najbardziej popularna a jednoczesnie najmniej efektywna metoda to wypełnianie arkuszy strat gdzie zakłada sie jako czas zamówiony 8 godzin a pracownicy wpisuja poszczególne wartosci postojów, przestojów itd. Potem ktos to zlicza, wpisuje do jakiegos arkusza, robi wykresy etc. Niestety metoda taka jest obarczona trzema podstawowymi wadami: o pierwszej już wspomniałem – 8 godzin podstawy czasu ni jak sie nie ma do rzeczywistosci. Druga wada to rzetelnosc takiej metody, jak to sie mówi: papier jest cierpliwy. Trzecia wada to fakt że niezmiernie rzadko zestawiania z tak prowadzonych zapisów robione sa na bieżaco. Najczesciej jest to raport robiony raz na miesiac. Problem polega na tym że informacja o takiej to a takiej efektywnosci w skali miesiaca jest mało użyteczna. Jeżeli z obserwacji pracy maszyny wyszło nam że „upłynniły” nam sie dwie godziny teraz, czyli dzisiaj, ewentualnie wczoraj wieczorem to jestesmy w stanie dojsc do przyczyn tej straty – chocby przez wywiad z operatorem czy oglad zapisów z telewizji przemysłowej. Jednak informacja że w ubiegłym miesiacu stracilismy 18 godzin nie ma wiekszej praktycznej wartosci bo nie dojdziemy powodów tej starty. Aby poprawic efektywnosc trzeba to robic ciagle, ustawicznie, godzine po godzinie, dzien po dniu lokalizowac zródła strat i je usuwac. Raport stworzony raz na miesiac można sobie co najwyżej powiesic na korkowej tablicy żeby tam ładnie wygladał. Dostepne też sa programy do zbierania informacji gdzie dane wpisywane sa do stosownych formularzy a program przetwarza je na bieżaco. Jest to rozwiazanie dużo wygodniejsze ale nadal obarczone iebezpieczenstwem wpisywania cokolwiek „niedokładnych” danych. Idealnie wiec byłoby miec takie „cos” co bedzie samo obserwowało prace maszyn i bedzie „wiedziało” co sie dzieje aby samodzielnie wyliczyc OEE i jego składniki. Takie „cos” istnieje – to systemy MES (Manufacturing Execution System) czyli w wolnym tłumaczeniu systemy kontroli wykonania produkcji. Systemy takie importuja dane z systemów SCADA (systemy do wizualizacji pracy maszyn i instalacji przemysłowych) dzieki czemu wiedza jak pracuje dana linia oraz dane z systemów ERP (Planowanie produkcji) dzieki czemu wiedza co robione byc powinno. System MES powinien byc marzeniem każdego szefa produkcji ale niestety dla wiekszosci marzeniem pozostanie – oprogramowanie MES to
dobre auto ale żeby jezdzic wymaga jeszcze lepszych autostrad. Same licencje takowego oprogramowania drogie nie sa ale ich wdrożenie oznacza koniecznosc integracji wielu systemów IT i automatyki co wiaże sie z bardzo dużymi kosztami, wymaga bardzo dużo czasu, zaangażowania ze strony inwestora. Czesto wdrożenie takiego systemu nie jest możliwe w akceptowalnym zakresie kosztów. Jest jednak pewien prosty i niedrogi system który można zakwalifikowac do systemów MES a który jest samodzielnym systemem nie wymagajacym integracji z innym oprogramowaniem. Jest to nasz system Golem OEE który sledzi prace maszyn za pomoca sygnałów pobranych z
maszyn podłaczonych do koncentratora wejsc. Operator maszyny za pomoca programu - terminala ustawia odpowiedni status – czyli stan w jakim znajduje sie wybrana maszyna (postój, awaria, przezbrajanie, praca etc.) oraz informuje jaka seria (zlecenie) na danej maszynie jest realizowana. Dzieki temu program wie co robi dana maszyna albo dla czego nic w danej chwili nie robi a kilka wprowadzonych parametrów wystarcza do dokładnego opisu stanu aktualnego i historii pracy no i wyliczenia OEE dla dowolnego okresu czasu lub dla wybranej serii / zlecenia. Jedna z cech systemu Golem jest to że wszystko dzieje sie w czasie rzeczywistym – kiedy operator zmieni status maszyny na awarie to czas awarii jest liczony od tego momentu do chwili gdy zmieni status ponownie na prace. Nie ma żadnej możliwosci wpisywania nierzetelnych danych a czasy z dokadnoscia co do sekundy liczy komputer a nie człowiek.Golem OEE dzieki temu że pracuje w czasie rzeczywistym i podaje wskazniki takie jakimi sa TERAZ nadaje sie idealnie do ciagłego, ustawicznego sldzenia produkcji bo tylko natychmiastowa reakcja na wszelkie zaniżenia wskazników daje szanse nazlokalizowanie ich faktycznych przyczyn.A musimy pamietac że wyznaczanie wskazników nie jest sztuka dla sztuki, że ma scisle okreslony cel o którym czasami zdaje sie nam zapominac.

SMED - Redukcja czasów przezbrojeń

2008-12-16T11:00:00.000-08:00

Początki SMED:
Opracowana przez dr. Shigeo Shingo, uważanego za czołowego światowego eksperta w dziedzinie usprawnień procesu produkcji. Znany powszechnie jako “Dr. Improvement”. Oprócz SMED, wprowadził także:
• Poka-Yoke
• JIT

SMED (Single Minutes Exchange of Die) – seria technik pozwalająca na dokonanie przezbrojenia w czasie krótszym niż 10 minut.

Całkowity czas przezbrojenia rozumiemy jako czas, który upłynął pomiędzy:
•Wyprodukowaniem ostatniej dobrej partii produktu A
•Wyprodukowaniem pierwszej dobrej partii produktu B

METODOLOGIA S.M.E.D
1) Analiza sytuacji
2) Rozbicie procesu przezbrojenia na serie podstawowych operacji
3) Klasyfikacja operacji na wewnętrzne i zewnętrzne
4) Konwersja operacji wewnętrznych na operacje wykonywane na zewnątrz
5) Redukowanie ilości i czasu operacji zewnętrznych

Cele koncepcji Lean Manufacturing

2008-10-26T13:14:00.000-07:00

Jakość:
Wyższy poziom jakości procesu operacyjnego oznacza mniejszą liczbę błędów, napraw i odrzutów. W rezultacie zapotrzebowanie na zasoby przedsiębiorstwa są mniejsze i tym samym koszty operacyjne ogółem stają się niższe.

Terminy:
Skrócenie „czasu przelotowego” „Czas przelotowy” to okres między otrzymaniem przez przedsiębiorstwo surowców, a otrzymaniem płatności za wyroby wykonane z takich surowców.
Skrócenie tego okresu oznacza możliwość produkcji większej liczby wyrobów w tym samym czasie, lepszej rotacji zasobów oraz szybszych i bardziej elastycznych działań mających na celu zaspokojenie potrzeb klienta.

Koszty:
Proces produkcji zaczyna się od zasobów ludzkich, instalacji i surowców, a kończy się na produktach gotowych. Produktywność wzrasta wtedy, gdy ta sama ilość zasobów początkowych generuje więcej produktów gotowych na końcu procesu, bądź odwrotnie – gdy mniejsza ilość zasobów początkowych generuje ten sam wolumen produktów gotowych.
Skrócenie linii produkcyjnej:
Zbyt długa linia produkcyjna oznacza konieczność zatrudnienia większej liczby pracowników, więcej pracy w toku, dłuższy czas wykonywania zadań i wyższe koszty transportu. Optymalizacja przestrzeni nie tylko obniża w/w koszty, ale również pozwala na wytworzenie większej liczby produktów na tej samej przestrzeni. W efekcie umożliwia to znaczną oszczędność kosztów inwestycji; zakład potrzebuje mniej budynków i mniejszej powierzchni podłogowej i co za tym idzie ponosi niższe koszty ogólne.

Redukcja zapasów:
Zapasy magazynowe zajmują przestrzeń, znacznie podnoszą koszty logistyki oraz pochłaniają aktywa finansowe, które można by lepiej wykorzystać na innym obszarze. Zastosowanie supermarketów usytuowanych możliwie najbliżej linii oraz regałów przepływowych linii wspólnie z małymi pojemnikami i „pociągami dostawczymi” umożliwia ponowne wykorzystanie wartości, która została stracona w wyniku stosowania starego systemu magazynowania z wielkimi pojemnikami, paletami i wózkami widłowymi

Ograniczanie przestrzeni:
Większość przedsiębiorstw wykorzystuje zdecydowanie za dużo przestrzeni i zatrudnia za dużo osób. Lean Manufacturing dzięki systemowi pozbywa się bezproduktywnych przenośników, skraca linie produkcyjne, łączy poprzednio rozdzielone stanowiska pracy w jedną główną linię, ogranicza zapasy i obniża koszty logistyki. Wszystkie te ulepszenia pomagają zmniejszyć zapotrzebowanie na przestrzeń, zaś odzyskana w ten sposób powierzchnia może zostać wykorzystana dla celów przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa.

1. Ograniczenie przestrzeni: redukcja strat związanych z oczekiwaniem i obrotem, mniej pracowników przy ekwiwalentnej produkcji, większa produkcja na tej samej przestrzeni warsztatowej.

2.Nowa logistyka w służbie punktów generujących wartość dodaną: Tworzenie
przepływów wewnętrznych i zewnętrznych: redukcja strat dotyczących zapasów i
transportu.

3. Linie wielomodelowe: lepszy wskaźnik obciążenia na narzędziu przemysłowym, zredukowana zmienność, bezkolizyjna i sekwencyjna produkcja.

4. Standaryzowana praca, w której priorytetem jest wartość dodana oraz redukcja strat związanych z oczekiwaniem i obrotem.

5. Małe pojemniki na linii: integracja operacji generujących wartość dodaną na głównej
linii oraz redukcja strat związanych z transportem materiałów pośrednich z jednej linii do drugiej.

6. Wdrażanie idei przepływu w systemie „zasysania” wyrobów przez klienta zgodnie z zasadą JIT: redukcja straty związanej z nadprodukcją.

7.Metoda Kaizen polegająca na ciągłym doskonaleniu.

Eliminacja strat

2008-10-26T11:47:00.000-07:00

Sytuacja początkowa to linia mieszana o niewielkiej różnorodności i generalnie z wielkimi kontenerami. Linia taka zajmuje dużo przestrzeni i uniemożliwia elastyczność. W takim wypadku mamy do czynienia ze wszystkimi kategoriami strat produkcyjnych.

1. Zbyt wielki regał zajmujący za dużo przestrzeni przy linii.

2. Przykład zmarnowanej przestrzeni nie generującej wartości.

3. Pracochłonne zadanie operatora.

4. Niepotrzebne ruchy.

5. Oczekujący operator.

Krok 1:

Pierwszym krokiem w przedsiębiorstwie wdrażającym filozofię Hoshin i działającym zgodnie z logiką niewielkich pojemników, czyli nową logistyką jest włączenie operatorów w projektowanie regałów oraz elastycznych systemów logistycznych opartych o niewielkie pojemniki. W rezultacie przestrzeń przy linii zostaje ograniczona i tym samym powstaje wyraźnie zidentyfikowany wolny obszarstraty związane z obrotem, oczekiwaniem, zapasami i transportem.

1. Nowa logistyka
2. Niewielkie pojemniki
3. Ograniczenie przestrzeni
4. Tworzenie „stref” wolnej przestrzeni: tu nie są wykonywane żadne czynności – nie ma strat.
5. Części w bezpośrednim zasięgu operatorów.

Krok 2:

Drugim krokiem w ramach organizacji przedsiębiorstwa wdrażającego filozofię Hoshin będzie wykorzystanie wolnej przestrzeni do ustawienia komponentów dla drugiej, trzeciej lub czwartej linii produktów. Umożliwia to sekwencjonowanie produkcji, montaż różnych modeli za pomocą dostępnych środków oraz dalszą redukcję strat... innymi słowy wiąże się to z istotnymi korzyściami w zakresie produktywności.

1. Montaż nowego modelu i jego części na istniejącej linii.

2. Ograniczona przestrzeń linii, eliminacja kilku strat: elastyczność narzędzia produkcyjnego oraz istotny wzrost poziomu produktywności.

Ograniczenie przestrzeni produkcyjnej :

Optymalizacja „zawartości pracy”: zastosowanie idei Lean Manufacturing w istniejących liniach. Nawet w przypadku długiej linii osiągnięcie lepszej produktywności może być łatwe. Jest to możliwe w szczególności przez ograniczenie przestrzeni oraz tworzenie komórek produktywności z wysoką wartością dodaną oddzielonych wolną przestrzenią. Ograniczenie przestrzeni pracy to naturalny środek redukcji strat, który podnosi poziom wartości dodanej dla identycznej przestrzeni.

System Kaizen

2008-10-26T11:45:00.000-07:00

System Kaizen stanowi siłę napędową przedsiębiorstwa do walki ze stratami produkcyjnymi. Jednym z pierwszych kroków podejmowanych przez przedsiębiorstwo wdrażające koncepcje Lean Manufacturing jest wprowadzenie w zakładzie zespołów wielodyscyplinarnych (wraz z operatorami) w celu redukcji strat. System Kaizen zakłada ciągłe doskonalenie inicjowane przez użytkowników, co stanowi element walki ze stratami.

Nowa logistyka

2008-10-26T11:39:00.000-07:00

Podnoszenie poziomu produktywności linii wymaga przejścia do niewielkich pojemników oraz modyfikacji metod pakowania i dostaw.
Nowa logistyka znacznie udoskonala produkcję przez eliminację strat: ułatwia ograniczenie obszarów linii, czego naturalną konsekwencją jest redukcja najbardziej karygodnych strat produkcyjnych, mianowicie strat wynikających ze zbędnego obrotu i oczekiwania.
Nowa logistyka ma działać na korzyść punktu generującego wartość dodaną.
Doskonali dostawy do mniejszych obszarów linii, ponieważ opiera się na przepływie. Jest korzystna nie tylko dla stanowisk pracy, ale również obniża straty własne, głównie związane z zapasami i transportem.

Zastąpienie modelu wózek paletowy + duży kontener modelem regał magazynowy/niewielki pojemnik, co jest jednoznaczne z usytuowaniem modułowych regałów magazynowych spełniających wymagania zasady JIT możliwie najbliżej linii.
Dostawy do linii za pomocą niewielkich pociągów kursujących z dużą częstotliwością. Główna korzyść wynikająca z ręcznie obsługiwanych pojemników zastępujących wielkie kontenery polega na doskonalszej produktywności logistycznej. Drogie w eksploatacji wózki widłowe zastępujemy niewielkimi i zwrotnymi pociągami kursującymi między regałem magazynowym a linią.
Regały magazynowe (dla celów dostawy zapasów do stanowiska pracy) obejmujące przygotowanie zestawów. W niektórych fabrykach wdrażających koncepcje Lean Manufacturing, tradycyjne regały magazynowe znajdują się w bezpośrednim sąsiedztwie linii (generalnie w odległości kilku metrów) oraz zostały modyfikowane w obszarze przygotowawczym; niewielkie „pociągi” dostawcze spełniające wymogi filozofii lean całkiem wyeliminowano ze względu na bliskość regałów magazynowych linii. Umożliwia to wykorzystywanie pochylni oraz wózków pchanych ręcznie w celu ścisłego wdrożenia zasady Just in Time oraz eliminacji wszystkich kosztów związanych z pojazdami . Przed wdrożeniem tej praktyki, konieczne jest opanowanie koncepcji Lean Manufacturing i narzędzi spełniających wymogi zasady just in time.
Konieczny krok: Niewielkie pojemniki Przejście do niewielkich pojemników ułatwia ograniczanie przestrzeni. Jest to warunek wstępny organizacji przepływów zapasów i materiałów pośrednich, ponieważ przechowywanie wszystkich części linii jest łatwiejsze i tym samym możliwa jest produkcja kilku modeli na tej samej linii w odpowiedniej kolejności i w niewielkich partiach na ograniczonej przestrzeni. W rezultacie redukujemy ilość materiałów pośrednich i zapasów oraz skracamy terminy dostaw, zaś praca podlega standaryzacji. Podczas cykli operacyjnych operatorzy wykonują te same czynności.

Logistyka służąca produkcji, a nie odwrotnieNowa logistyka podnosi produktywność linii. Eliminacja strat i organizacja przepływów zgodnie z systemem „zasysania” wyrobów przez klienta dla całej produkcji pomaga wyeliminować straty, w szczególności straty związane z nadprodukcją, zapasami, procesami, oczekiwaniem i transportem.

Priorytet dla produktywności linii

2008-10-26T11:13:00.000-07:00

Zrozumienie idei Lean Manufacturing oznacza przede wszystkim pełne i dogłębne zrozumienie filozofii jej twórców: stabilności i harmonii organizacji i celów, koncentracji na wartości dodanej oraz jakości. Lean oznacza filozofię myślenia w niewielkich jednostkach organizacyjnych oraz ciągłe doskonalenie...
Stosowanie zasad Lean Manufacturing oznacza przyjęcie podstaw i technik filozofii Lean bez wahania i z determinacją.
Dlaczego produktywność linii traktujemy priorytetowo? Otóż linia montażowa to miejsce, w którym tworzona jest wartość. Jest to również miejsce z największym zagęszczeniem pracy. Ponadto linia to najdroższe miejsce pod względem kosztów produkcji, zagęszczenia pracy oraz inwestycji przedsiębiorstwa. Dlatego właśnie produkcję linii należy traktować priorytetowo; linia to miejsce powstawania wartości dodanej. Jedną ze złotych zasad filozofii Lean jest konieczność eliminacji strat w możliwie najszerszym zakresie w punkcie generującym wartość dodaną tzn. w punkcie montażu. W dalszej części opracowania przekonamy się na przykład jak straty należy „przesunąć” z obszaru linii do procesów wcześniejszych, aby następnie straty te zredukować...

Obszary doskonalenia w ramach Lean Manufacturing

2008-10-26T11:03:00.000-07:00

Zgodnie z zasadą Kaizen polegającą na ciągłym doskonaleniu, Lean Manufacturing nie stanowi stałej metody, lecz opiera się na kreatywności.

Zaawansowane rozwiązanie w ramach Lean Manufacturing:
Wdrożenie filozofii Lean Manufacturing możliwe jest po opanowaniu zasady JIT oraz narzędzi w ramach systemu „zasysania” wyrobów przez klienta. Przykładem takiego wdrożenia jest usytuowanie regałów magazynowych w bezpośrednim sąsiedztwie linii i w obszarze przygotowawczym; czynność tą nazywamy „gromadzeniem” (kitting).

Jak widać na przedstawionej ilustracji, z uwagi na czas przygotowania ulepszono nieco konfigurację zespołu logistycznego, lecz koszt tego obciążenia logistycznego z nawiązką rekompensują zyski produktywności linii:

• Dodatkowe korzyści wynikające z ograniczenia przestrzeni na linii,

• Redukcja strat, w szczególności dotyczących transportu i zapasów: eliminacja pociągów silnikowych i wykorzystanie ręcznej pochylni wraz z prostymi i kompaktowymi regałami linii z automatycznym zwrotem pustych pojemników,

• Redukcja straty związanej z naprawami/odrzutami.

Siedem kategorii strat

2008-10-26T10:10:00.000-07:00

Według japońskich twórców idei Lean Manufacturing, 80% szczupłej produkcji polega na tworzeniu warunków eliminujących straty i maksymalizujących wartość dodaną. Istotną kwestią jest zrozumienie rozbieżności między wartością dodaną a stratą produkcyjną określaną w języku japońskim jako „Muda”. Wartość dodana reprezentuje to, za co płaci klient, czyli czynność montażu i produkcji. Reszta, nawet jeżeli jest to „praca” stanowi stratę. Strata produkcyjna jest tym, za co klient nie płaci, jest to produkcja, która nie generuje wartości dodanej. W dalszej części opracowania przedstawimy siedem różnych kategorii strat produkcyjnych.

Efekt dźwigni:
Obniżenie strat generuje zyski i środki pieniężne w kasie. Te dodatkowe zasoby finansowe można określić jako czynniki przyczyniające się do realizacji bardziej strategicznych celów (badania, marketing, sprzedaż itp.) niż finansowanie zapasów, materiałów pośrednich czy zbyt dużych zakładów. „Praktyczne” narzędzia Lean, takie jak SMED (skracanie czasu przezbrojeń), TQM (kompleksowe zarządzanie jakością), TPM (techniki automatycznego utrzymania ruchu) oraz 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność i samodyscyplina) to narzędzia produkcyjne zaprojektowane w celu redukcji liczby strat produkcyjnych w kontekście Lean Manufacturing. W dalszej części opracowania przekonamy się, w jaki sposób pojęcie lean (ang. szczupły) opiera się na filozofii niewielkich jednostek organizacyjnych tworzących niewielkie elastyczne linie, niewielkie przestrzenie, niewielkie pojemniki, niewielkie zapasy, zredukowane materiały pośrednie, produkcję w niewielkich partiach, itp.

Występowanie strat w fabryce to źródło nieadekwatnej produktywności. Na linii produkcyjnej najbardziej karygodne straty są związane z oczekiwaniem przez operatora i ze zbędnym obrotem; powodują one nadmiar siły roboczej, który z kolei podnosi koszty produkcji. W przypadku logistyki, straty związane z zapasami i bardzo kosztownym transportem są generowane przez logistykę masową. Model ten wiąże się z ogromnym kapitałem w formie sprzętu magazynowego pełnego komponentów komponentów wielkich kontenerów na linii. W konsekwencji zakład dysponuje za długimi liniami z ogromnymi ilościami materiałów pośrednich, które nie generują wartości dodanej, co przyczynia się do powstawania za dużych fabryk.

Przejście do dostaw zapewnianych przez linie przepływowe zgodne z systemem „zasysania” wyrobów przez klienta (tzw. „pull flow”) umożliwia redukcję wszystkich strat. Wiąże się to ze stosowaniem dobrych praktyk: niewielkich kontenerów, nowej logistyki, mniejszej przestrzeni, elastycznych linii sekwencyjnych, produkcji w niewielkich partiach..., z których wszystkie redukują czynniki nie generujące wartości dodanej. Mniej strat - większa produktywność.
Dom Lean Manufacturing może rozbudowywać się wyłącznie wtedy, jeżeli posiada odpowiednie fundamenty. Bez zastosowania wysoce elastycznego umożliwiającego modułowego systemu umożliwiającego eliminację strat i bez wprowadzenia w przedsiębiorstwie zasad Kaizen, nie jest możliwe przejście do późniejszych etapów wdrażania Lean Manufacturing obejmujących standaryzację pracy, sekwencyjność (jap. Heijunka) oraz zasady JIT (z ang. „dokładnie na czas”, czyli produkcji tylko tego co jest potrzebne, w ilości jaka jest potrzebna i tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne) oraz JIDOKA (kontrolnego zatrzymania procesu). Lean Manufacturing identyfikuje siedem obszarów strat produkcyjnych, czyli obszarów „muda”.

Filozofia Lean Manufacturing

2008-10-26T09:50:00.000-07:00

Pod koniec 1890 r. Frederick W Taylor jako pierwszy zaczął naukowo zajmować się zarządzaniem pracą i opublikował wyniki swoich badań. Jego badania zapoczątkowały formalizację badań nad czasem i transportem oraz doprowadziły do ustanowienia wspólnych standardów. Następnie Frank Gilbreth wzbogacił badania Taylora o koncepcję podziału czasu pracy na podstawowe bloki czasowe. Właśnie wtedy wyłoniły się pierwsze pojęcia eliminacji strat i rozpoczęto badania nad transportem.
W 1910 r. Henry Ford stworzył linię montażową dla standardowego Forda Model T. Alfred P. Sloan udoskonalił system Forda wprowadzając pojęcie różnorodności linii montażowych w General Motors. Po drugiej wojnie światowej Taiichi Ohno i Shingeo Shingo stworzyli dla potrzeb firmy Toyota koncepcje Just In Time (JIT – dokładnie na czas), „Waste Reduction” (redukcji strat) i „Pull System” (systemu „zasysania” wyrobów przez klienta), które wraz z innymi technikami zarządzania przepływem zaowocowały powstaniem „Toyota production System” (TPS –System produkcji firmy Toyota).TPS od samego początku był rozbudowywany i ulepszany. W 1990 r., czyli w okresie, w którym japońska wiedza specjalistyczna rozpowszechniała się na Zachodzie, a zakłady stosujące te zasady odnosiły sukcesy, Jamek Womack zgromadził wszystkie wspomniane wyżej koncepcje tworząc ideę Lean Manufacturing, czyli tzw. szczupłej produkcji.
Korzyści związane z wdrożeniem filozofii Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie dotyczą obszarów przemysłowych, komercyjnych i finansowych.

Korzyści finansowe:
• Redukcja aktywów obrotowych (zapasy i materiały pośrednie), obniżenie ilości wykorzystywanego kapitału, więcej środków pieniężnych w kasie, wyższy zwrot z inwestycji,
• Koncentracja na produktywności i zyskowności; podnoszenie wyników finansowych przez obniżenie kosztów produkcji.

Korzyści przemysłowe:
• Mniej inwestycji przy tym samym poziomie produkcji,
• Większa produkcja przy niezmienionych inwestycjach,
• Produkcja ekologiczna, więcej mniejszych zakładów,
• Lepsza jakość.

Korzyści komercyjne:
• Produkcja zgodna z wymogami klientów, skrócenie terminów dostaw i większe zadowolenie klienta.