Efektywnie planuj zapotrzebowanie materialowe!

Efektywnie planuj zapotrzebowanie materiałowe! MRP (Material requirements planning), czyli planowanie zapotrzebowania materiałowego to nie tylko system informatyczny pozwalający w sposób aktywny i dynamiczny kontrolować przepływ materiałów, ale również filozofia planowania, sterowania i kontroli pracy przedsiębiorstwa. Skorzystaj z rozwiązań typu MRP, MRPII, ERP jeśli chcesz dokładnie określić ilość potrzebnych do produkcji materiałów i terminy ich dostarczenia, sprostać ciągle zmieniającemu się popytowi, lepiej wykorzystać infrastrukturę Twojej firmy, szczegółowo i skrupulatnie kalkulować koszty produkcji, szybciej reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu, kontrolować realizację poszczególnych etapów produkcji oraz zredukować poziom zapasów. Pamiętaj jednak, że tego typu systemy sprawdzają się najlepiej w produkcji złożonej, na zamówienie, zależnych i dyskretnych elementów, wyrobów montowanych na zamówienie z typowych modułów i części np. komputery, samochody osobowe, sprzęt RTV i AGD. System MRP składa się z kilku modułów. Strumienie wejścia: MODUŁ 1. MPS - Główny harmonogram produkcji (Master Production Schedule) MODUŁ 2. BOM - Planowanie struktur wyrobów (Bill of Material) MODUŁ 3. IMF - Planowanie stanów magazynowych (Inventory Master File) Strumienie wyjścia: MODUŁ 4. POR - Planowane zamówienie (Planned Order Releases). MODUŁ 5. WO - Planowanie produkcji (Work Orders) MODUŁ 6. PO - Zlecenie klienta (Purchase Orders) MODUŁ 7. RN - Modyfikacja planowanej produkcji (Rescheduling Notices). Zastanawiasz się w jaki sposób zmniejszyć nakłady finansowe na produkcję? Taki efekt osiągniesz w systemie MRP dzięki optymalizacji zapasów oraz samego procesu produkcyjnego. Przeprowadź to w 3 etapach. KROK 1. Wprowadzasz do systemu MRP informacje o zapotrzebowaniu np. przyjętych zamówieniach na wyroby gotowe, zaplanowanej produkcji, wielkość sprzedaży. KROK 2. W oparciu o wprowadzone dane system już sam planuje wprzód bądź wstecz produkcję poszczególnych składowych wyrobu oraz dostawy podzespołów i materiałów. KROK 3. W rezultacie otrzymujesz przewidywane czasy produkcyjne oraz terminy dostarczenia niezbędnych materiałów i komponentów. Ponieważ dla różnych typów produkcji stosuje się inne algorytmy obliczeń, możesz uzyskać wersję planu najbardziej optymalną ze względu na czas wykonania i koszty.

Praca zespołowa - właściwy zespół

Dobór kadr, jest tematem na pracę magisterską i nie będę się tutaj rozpisywał nad składem osobowym, doświadczeniem, wykształceniem, charakterami, itp. kadr w naszej firmie. Zresztą jest to działka HR-owska... :)

Temat, który chciałbym tu poruszyć, to kwestie zarządzania tym zespołem. A przede wszystkim zarządzania pracownikami bezpośrednio produkcyjnymi.

Miałem w swoim życiu zawodowym niejednokrotnie przykłady negatywnego zarządzania zespołem. Objawiało się to w: nieszanowaniu ich (w tym wyzywaniu), traktowaniu jak trybiki maszyny, a nie jak Ludzi, czasami nawet oszukiwaniu, lub wymaganiu od nich rzeczy nie możliwych. Często zasłaniano się ich niekompetencją, aby ukryć niedociągnięcia systemowe lub personalne menadżera (być może wynikało to także z faktu, że menadżerowie nie wiedzieli gdzie tkwi prawdziwy problem i na siłę szukali ich wśród pracowników).

Co zatem zrobić, aby zespół był zespołem, a nie grupą indywidualności, często przeszkadzających sobie? Według mnie musimy spełnić w naszej firmie 5 podstawowych warunków:

I. Mamy dobrego menadżera.

Dobry szef, to złoto... podobno... I chociaż jest to slogan, to nie sposób się z nim nie zgodzić.
- Dobry szef, to szef partner, który dopuszcza swoją pomyłkę i lubi rozmawiać ze swoimi podwładnymi (z każdym szczeblem).
- Dobry szef, to także szef, który potrafi dostrzec "pozytywne charaktery", promować je i nie widzi w nich zagrożenia dla swojej pozycji. Zawsze wychodziłem z założenia, że menadżer jest tak silny, jak silny ma zespół.
- Dobry szef, to człowiek, który potrafi wstawić się za swoim zespołem i jednocześnie docenia swoich podwładnych, gdy Ci próbują załatwić coś dla swoich podwładnych u niego.
- Dobry szef, to człowiek o szerokiej wiedzy technicznej i organizacyjnej, dotyczącej obszaru, którym kieruje.
- Dobry szef, to człowiek, który nie boi się podjąć decyzji oraz ryzyka z nią związanego.
Cóż, wymieniać można długo, ale oczywiście nasza firma, to ideał, którego życzę wszystkim czytelnikom. :)

II. Mamy narzędzia motywacyjne

Aby pracownik czuł się doceniony, musimy mieć narzędzia do motywowania pracownika. Zarówno pozytywne (czytaj marchewka), ale również negatywne (czytaj kij). Oczywiście negatywne są ostatecznością, jednak czasami musimy ich użyć (aby nie stracić szacunku u innych, bądź aby pokazać innym pracownikom, że "jest sprawiedliwość na tym świecie").

Jeżeli pracownik zarabia tyle, że bez problemu starcza mu od wypłaty do wypłaty, czyli ma zapewnione finanse na zaspokojenie swoich podstawowych potrzeb, to pozytywnymi motywatorami nie muszą być pieniądze. Może to być nagroda rzeczowa, wyjazd na imprezę firmową, lub nawet lunch z prezesem.
Jednak jeżeli wiemy, że "naszemu pracownikowi się nie przelewa", to nie dajmy się omamić teoretykom z działu HR - najlepszą nagrodą dla takiej osoby są ekstra pieniądze.

Co do negatywnych narzędzi, to może to być zabranie premii (jeżeli takowa u nas w firmie występuje), nagana, upomnienie (na początku nie koniecznie pisemne), lub "zsyłka na sybir", czyli przeniesienie pracownika w ramach jego doświadczenia na teoretycznie gorsze stanowisko. Oczywiście należy pamiętać o kodeksie pracy, który zezwala oddelegować pracownika do innych prac na nie dłużej niż 3 miesiące w roku.

III. Wprowadzamy matrycę kompetencji (skill matrix).

W WCM używaliśmy tzw. Radar Chartu, jednak ja osobiście polecam matrycę kompetencji lub tak zwaną matrycę ILUO. Generalnie wszystkie 3 narzędzia mają nam wizualizować kompetencje każdego pracownika w kluczowych obszarach jego stanowiska (stanowiska roboczego lub stanowiska służbowego). Każdorazowo ocena jest dokonywana przez przełożonego lub osobę szkolącą z danego obszaru.

Radar chart robimy dla każdego pracownika oddzielnie, przy czym przy każdym ocenianym obszarze podajemy cel oraz rzeczywisty stan zaawansowania pracownika w danej dziedzinie.

IV. Mamy programy rozwoju zawodowego i finansowego.

Cóż, tutaj chyba najwięcej do powiedzenia mają: w pierwszej kolejności zarząd, w drugiej dział HR, w trzeciej związki zawodowe (jeśli są). Ograniczę się więc do stwierdzenia: dla dobra firmy każdy pracownik musi znać możliwe kierunki rozwoju zawodowego i finansowego. Jest to ważne narzędzie motywacyjne.

V. Wprowadzamy konkursy promujące innowacyjność i zaradność.

Taki program to istna żyła złota dla firmy. Pracownicy mają często bardzo dobre pomysły na poprawę efektywności pracy, ale brak im odwagi i chęci, aby je zgłaszać. Trzeba więc dać im szansę i uruchomić program promujący pomysłowych i zaradnych. Opiszę tu kilka, według mnie najważniejszych parametrów dobrego programu: 

Po pierwsze nazwa: na przykład może to być Program Innowacyjnych Rozwiązań, albo Program Sugestii, albo Program Zaplanuj i Wdróż. Generalnie nazwa musi być czytelna. W swojej praktyce spotkałem się z programem związanym z BHP, który poniósł klęskę, gdyż źle go nazwano. A dokładnie nazwano go Program Potencjalnych Zdarzeń Wypadkowych. Mało kto chciał zgłaszać zdarzenia potencjalnie wypadkowe, bo jeżeli już zaszły, to nikomu nie było do śmiechu: i zgłaszającemu i przełożonym i kolegom powyższych. A autorom chodziło o zgłaszanie nie zdarzeń (które zaistniały), tylko problemów, które mogą spowodować takie zdarzenie: np. wygięta blacha, stercząca na środku ścieżki transportowej, o którą ktoś mógł się potknąć. Taki drobny niuans spowodował, że program mający na celu poprawę warunków i bezpieczeństwa pracy był martwy. I to pomimo tego, że prezes tej firmy narzucił obowiązek, aby w ciągu roku każdy pracownik zgłosił chociaż jeden wniosek oraz pomimo tego, że za każde zgłoszenie była nagroda finansowa.

Drugim ważnym elementem programu są jasne kryteria. Zasady, według których ocenia się wnioski/pomysły oraz metoda prezentacji wyników i wygranych projektów. Na przykład w jednej z firm była tzw. ściana płaczu/chwały (wybrać właściwe :) Wywieszano na niej co miesiąc 3 obrazki ze zdjęciami wygranych, ich nazwiskami, pomysłem i nagrodą, jaką został nagrodzony pomysł. Czasami jedna twarz wisiała na kilku obrazkach. Często pracownicy "podkradali" sobie pomysły. Jeden wymyślił, ale zanim go zgłosił, to jego kolega brał już nagrodę.

Trzecim elementem jest nagroda, jaką ktoś może otrzymać za zgłoszenie ciekawego pomysłu/spostrzeżenia. Taki program jest z reguły skierowany do pracowników bezpośrednio produkcyjnych, a oni nie zarabiają zbyt dobrze. Dlatego jedyną sensowną nagrodą jest nagroda pieniężna. Każda inna będzie zbyt mało kusząca dla potencjalnych beneficjentów. Jeżeli jednak nie określimy nagrody na początku i pomimo tego ludzie się skuszą, to musimy stanąć na wysokości zadania i  zakupić coś naprawdę na poziomie: np. dobry sprzęt elektroniczny. Jeżeli natomiast pracownikom nagrodzonym kupimy np. marnej jakości zestaw do majsterkowania (przykład z życia, czyli z jednej z moich byłych firm), to ośmieszymy siebie i nasz program. Nie polecam oszczędzania na nagrodach, gdyż zrealizowane pomysły zarobią dużo więcej, niż pula środków finansowych przeznaczona na nagrody.
Inną metodą jest pokazanie nagrodzonemu listy rzeczy, z których może sobie coś wybrać. Jednak uważam, że najlepszą nagrodą jest po prostu "kasa".

Czwarty element, to "biurokracja." Wniosek musi być łatwo dostępny, czytelny i prosty w wypełnieniu. Jeżeli pracownik napotka chociaż jeden problem z wypełnieniem wniosku, to może zrezygnować w połowie jego wypełniania. Warto więc sprawdzić przed wdrożeniem systemu, jak pracownikom podoba się wniosek i zaproponować im wprowadzenie zmian na podstawie ich uwag.

Kodeks Lean Manufacturing - Pareto Diagram - PDCA - Pull Flow

Pareto Diagram
Narzędzie graficzne służące do hierarchizacji przyczyn analizowanego problemu: od najważniejszych do najmniej ważnych (z punktu widzenia wybranej jednostki miary). Bazuje na zasadzie Pareto wprowadzonej przez J.M. Jurana. Ta zasad nazywana 80:20 sugeruje, że aż 80% efektów jest wynikiem zaledwie 20% możliwych przyczyn.

PDCA
Plan, Do, Check, Act. Metodologia postępowania przy rozwiązywaniu problemów lub wdrażaniu nowych rozwiązań. Polega na wcześniejszym przemyśleniu i zaplanowaniu działań wdrożeniowych, które następnie są testowane i sprawdzane, czy dokładnie spełniają oczekiwania. Jeśli tak, następuje wdrożenie i standaryzacja procesu lub czynności. Jeśli nie – powrót do etapu projektowania.

Pull Flow
Jedno z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just-in-time. Proces wcześniejszy produkuje tylko tyle wyrobów ile może być wykorzystane przez proces następny.

Kodeks Lean Manufacturing - QCD(M) - Pitch - Poka-yoke

QCD(M)
Jakość, Koszt, Dostawy (Motywacja). Kierownictwo firmy musi sprawić, by firma na każdym poziomie pracowała nad osiągnięciem celów Jakości, Kosztów i Dostaw. Celem nadrzędnym jest równoczesna realizacja QCD z wcześniejszym ustaleniem priorytetów wśród których zawsze pierwszym powinna być Jakość.

Pitch
podziałka. Określa czas wyprodukowania jednego pojemnika wyrobów gotowych wg czasu taktu klienta: podziałka = ilość w pojemniku x TT. Podziałkę stosujemy do określenia częstotliwości pobrań w Sekwencjonerze (Heijunka)

Poka yoke
Mistake proofing. System, urządzenie lub procedura zabezpieczająca przed możliwością powstania błędu – Poka-yoke prewencyjna - lub wykrywająca błąd – Poka-yoke detekcyjna. Jest elementarną częścią systemu produkcji Lean. Najbardziej skuteczna metoda polega na instalacji Poka-yoke na etapie projektu i uruchomienia procesu. W już istniejących procesach ważne są metody wykrywające.

Kodeks Lean Manufacturing - Lead Time - Muda, Mura, Muri

Lead Time
Całkowity czas oczekiwania klienta na dostawę po złożeniu zamówienia. Lead time produkcyjny oznacza czas, który upłynął od momentu wejścia produktu do chwili jego wysyłki do klienta. Kiedy system produkcyjny przebiega na poziomie optymalnej zdolności produkcyjnej wtedy Lead Time równa się Throughput Time.

Muda
Japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo. Jest to każda ludzka czynność/operacja angażująca zasoby a nie dodająca wartości. Wszystko, co przeszkadza przepływowi produktu przez Strumień Wartości.

Muda, Mura, Muri
Marnotrawstwo, nieregularność lub zmienność i nadwyrężenie, trudność

Kodeks Lean Manufacturing - Kaikaku - Kaizen - Kanban

Kaikaku
Kaikaku - Radykalne, jednorazowe usprawnienie Strumienia Wartości

Kaizen
Ciągłe doskonalenie, usprawnianie oparte na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa (Muda). Jest to filozofia będąca częścią kultury organizacji. Celem jest stałe zastępowanie marnotrawstwa czynnościami dodającymi wartość. Dotyczy wszystkich pracowników w organizacji.

Kanban
Japońskie słowo oznaczające „kartę”. System organizacji produkcji i przepływów oparty na sygnałach ssących generowanych przez proces klienta, które autoryzują produkcję i przepływy tylko w przypadku zaistnienia takiej potrzeby (np. zużycie materiałów, wysyłka, itp.)

Kodeks Lean Manufacturing - Ishikawa Diagram - Jidoka - Just-in-time

Ishikawa Diagram
Diagram Ishikawy lub Diagram Rybiej Ości. Diagram stworzony przez prof. Kaoru Ishikawę w celu ułatwienia identyfikacji wszystkich przyczyn określonego problemu. Diagram jest jednym z podstawowych narzędzi rozwiązywania problemów.

Jidoka
Autonomiczne maszyny i linie produkcyjne. Linia zatrzymywana jest automatycznie gdy wykryty zostaje błąd lub brak. Pozwala na odseparowanie operatora od maszyny i bardziej produktywne wykorzystanie operatorów.

Just-in-time
System produkcji, w którym produkowane partie odpowiadają dokładnie potrzebom klienta, są wysyłane dokładnie na czas i miejsce, które klient wymaga. Kluczowymi elementami JIT są: a) przepływ ciągły (One Piece Flow) b) Pull Flow Kanban c) Standardowe Operacje d) Takt-Time

Kodeks Lean Manufacturing - Hijari KYT - Heijunka - Hoshin Kanri

Hijari KYT
Szkolenie kiken-yochi. Hijari KYT odnosi się do praktyki przewidywania zagrożeń i podejmowania kroków w celu ich uniknięcia.

Heijunka
Inaczej Sekwencjoner (Sequencer). Narzędzie poziomowania produkcji – Leveling – które utrzymuje stałe wolumeny produkcji. Jest odzwierciedleniem popytu klienta, ilości do produkcji są wyrażone w planie operacyjnym MPS. Przepływ produktów gotowych jest sterowany poprzez karty Kanban.

Hoshin Kanri
Metoda opracowania i monitorowania celów. Systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki.

Kodeks Lean Manufacturing - Functional Layout - Gemba - Gembutsu

Functional Layout
Praktyka grupowania maszyn lub czynności do wykonywania określonej, tej samej operacji. Np. wtryskarki lub maszyny do gięcia. Odwrotność Cells.

Gemba
Japońskie słowo oznaczające „rzeczywiste miejsce”. Nazywane również miejscem pracy, „sercem akcji” to miejsce, gdzie dodawana jest wartość. W produkcji zwykle odnosi się do hali produkcyjnej.

Gembutsu
Konkretne przedmioty znajdujące się w miejscu pracy, takie jak wyroby, braki, przyrządy montażowe i narzędzia oraz maszyny.

Kodeks Lean Manufacturing - Employee Empowerment - FMEA - FTA

Employee Empowerment
Włączenie członków załogi do współuczestniczenia w operatywnych i strategicznych planach i decyzjach firmy. Wykorzystanie potencjału i inteligencji wszystkich pracowników.

FMEA
Failure Mode and Effect Analysis. Analiza Przyczyn i Skutków Wad. Jest narzędziem analitycznym używanym do przewidywania i wcześniejszego eliminowania potencjalnych wad konstrukcyjnych nowego produktu (FMEA konstrukcji) lub wad procesu (FMEA procesu). W czasie stosowania FMEA określa się wszystkie potencjalne niezgodności, a następnie ocenia ryzyko z nimi związane.

FTA
Failure Tree Analyses (Analiza drzewa). Analiza drzewa używana jest w celu przeanalizowania i wcześniejszego uniknięcia problemów związanych z bezpieczeństwem i niezawodnością, poprzez określenie powiązań przyczynowo-skutkowych oraz prawdopodobieństwa wystąpienia problemów przy użyciu diagramu drzewa.

Kodeks Lean Manufacturing - Chaku Chaku - Constraint- Cycle time

Cell manufacturingWytwarzanie produktów w gniazdach, zwykle ułożonych w kształcie litery U, pozwalające na wdrożenie przepływu ciągłego (one piece flow) oraz elastyczne użycie umiejętności operatorów – Wszechstronność Operatorów (Multiskilled Operators). Odwrotność Functional Layout

Chaku-Chaku
Metoda podziału pracy w przepływie ciągłym , gdzie operator kontynuuje pracę przechodząc od jednej maszyny do drugiej. Tak jak Load-Load

Constraint
Wszystko co ogranicza system do osiągnięcia lepszego wyniku w odniesieniu do wyznaczonego celu lub powodu istnienia.

Kodeks Lean Manufacturing- Andon - Balanced production - Benchmarking

Andon
Sygnał wizualny i/lub dźwiękowy na produkcji, zwykle uruchamiany bezpośrednio przez operatora w celu zasygnalizowania problemu. Sygnał odbiera Team Lider lub Brygadzista i natychmiast zjawia się w miejscu wystąpienia problemu. Również jako tablica – pokazuje status systemu produkcyjnego

Balanced production
Wydziały i gniazda zakładu produkujące w tym samym czasie cyklu (C/T). W systemie zbalansowanym C/T jest równy bądź nieco mniejszy od czasu taktu (Takt Time)

Benchmarking
Proces pomiaru organizacji, stosowanych praktyk, produktów i usług porównujący je z przodującymi firmami. Koncentruje się na najlepszych praktykach i metodach światowych liderów, niezależnie od branży.

Kodeks Lean Manufacturing - 5S - 5M - 5Why

5S
Metodologia organizacji miejsca pracy, zakładająca utrzymywanie czystości i porządku, ładu i organizacji w ramach jednolitego standardu i strukturach codziennego zarządzania. Metoda dostosowana do wizualnego zarządzania i wytwarzania w ramach systemu Lean. Metodę tworzy pięć określeń zaczynających się na „S”:
5S System
a) Selekcja - Seiri – Storting
b) Systematyka – Seiton – Simplify
c) Sprzątanie – Seiso – Spotless
d) Standaryzacja – Seiketsu – Standardise
e) Samodyscyplina – Shitsuke – Sustain

5M
Men, Machines, Materials, Methods, Measurement. Metoda zrządzania zasobami wchodzącymi (wejścia) w celu uzyskania wyników – rezultatów (wyjścia). Zarządzanie odbywa się na poziomie Gemba.
PPAP
5Why
Pięć razy dlaczego. Zdroworozsądkowe postępowanie pozwalające określić źródłowe przyczyny problemu poprzez zadawanie pytań „dlaczego”, zwykle co najmniej 5 razy aż dojdzie się do prawdziwych przyczyn problemu.