Siedem kategorii strat

Według japońskich twórców idei Lean Manufacturing, 80% szczupłej produkcji polega na tworzeniu warunków eliminujących straty i maksymalizujących wartość dodaną. Istotną kwestią jest zrozumienie rozbieżności między wartością dodaną a stratą produkcyjną określaną w języku japońskim jako „Muda”. Wartość dodana reprezentuje to, za co płaci klient, czyli czynność montażu i produkcji. Reszta, nawet jeżeli jest to „praca” stanowi stratę. Strata produkcyjna jest tym, za co klient nie płaci, jest to produkcja, która nie generuje wartości dodanej. W dalszej części opracowania przedstawimy siedem różnych kategorii strat produkcyjnych.

Efekt dźwigni:
Obniżenie strat generuje zyski i środki pieniężne w kasie. Te dodatkowe zasoby finansowe można określić jako czynniki przyczyniające się do realizacji bardziej strategicznych celów (badania, marketing, sprzedaż itp.) niż finansowanie zapasów, materiałów pośrednich czy zbyt dużych zakładów. „Praktyczne” narzędzia Lean, takie jak SMED (skracanie czasu przezbrojeń), TQM (kompleksowe zarządzanie jakością), TPM (techniki automatycznego utrzymania ruchu) oraz 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność i samodyscyplina) to narzędzia produkcyjne zaprojektowane w celu redukcji liczby strat produkcyjnych w kontekście Lean Manufacturing. W dalszej części opracowania przekonamy się, w jaki sposób pojęcie lean (ang. szczupły) opiera się na filozofii niewielkich jednostek organizacyjnych tworzących niewielkie elastyczne linie, niewielkie przestrzenie, niewielkie pojemniki, niewielkie zapasy, zredukowane materiały pośrednie, produkcję w niewielkich partiach, itp.








Występowanie strat w fabryce to źródło nieadekwatnej produktywności. Na linii produkcyjnej najbardziej karygodne straty są związane z oczekiwaniem przez operatora i ze zbędnym obrotem; powodują one nadmiar siły roboczej, który z kolei podnosi koszty produkcji. W przypadku logistyki, straty związane z zapasami i bardzo kosztownym transportem są generowane przez logistykę masową. Model ten wiąże się z ogromnym kapitałem w formie sprzętu magazynowego pełnego komponentów komponentów wielkich kontenerów na linii. W konsekwencji zakład dysponuje za długimi liniami z ogromnymi ilościami materiałów pośrednich, które nie generują wartości dodanej, co przyczynia się do powstawania za dużych fabryk.

Przejście do dostaw zapewnianych przez linie przepływowe zgodne z systemem „zasysania” wyrobów przez klienta (tzw. „pull flow”) umożliwia redukcję wszystkich strat. Wiąże się to ze stosowaniem dobrych praktyk: niewielkich kontenerów, nowej logistyki, mniejszej przestrzeni, elastycznych linii sekwencyjnych, produkcji w niewielkich partiach..., z których wszystkie redukują czynniki nie generujące wartości dodanej. Mniej strat - większa produktywność.
Dom Lean Manufacturing może rozbudowywać się wyłącznie wtedy, jeżeli posiada odpowiednie fundamenty. Bez zastosowania wysoce elastycznego umożliwiającego modułowego systemu umożliwiającego eliminację strat i bez wprowadzenia w przedsiębiorstwie zasad Kaizen, nie jest możliwe przejście do późniejszych etapów wdrażania Lean Manufacturing obejmujących standaryzację pracy, sekwencyjność (jap. Heijunka) oraz zasady JIT (z ang. „dokładnie na czas”, czyli produkcji tylko tego co jest potrzebne, w ilości jaka jest potrzebna i tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne) oraz JIDOKA (kontrolnego zatrzymania procesu). Lean Manufacturing identyfikuje siedem obszarów strat produkcyjnych, czyli obszarów „muda”.